做企業幾十年，這大概是謝秉政第一次將自己和比音勒芬置于眾多媒體的“審視”之下了。

8月28日下午4點半，廣州比音勒芬的總部會議室，在接受了正和島的專訪之后，比音勒芬集團董事長謝秉政又馬不停蹄地開啟了與十多家媒體記者的面對面交流。


比音勒芬董事長謝秉政

與一些在獲得巨大成功后熱衷于將自己置于鎂光燈之下的企業家不同，溫州人謝秉政延續著家鄉商人低調務實的作風，討厭搞花架子，也不喜歡做形象工程。

因此，網上關于其和企業的報道大多零散片面或拼湊推測，能和他本人對得上號的不過只言片語。

其低調程度可見一斑。

謝秉政決定做出改變，而在其背后，比音勒芬也正在經歷一次更大的變革。

8月26日，比音勒芬公布了2025年上半年的財報：

2025上半年，比音勒芬總營收21.03億元，同比增長8.63%，凈利潤為4.14億元。其中，比音勒芬二季度營收增速更是達到了22.45%。

這份亮眼的數據還透露了一個讓人無法忽視的成績：

從2011年的3.25億總營收到2024年40.04億元總營收，在長達14年的發展中，比音勒芬以年復合增長率21.31%的速度穩步前進。


而在今年，在全球經濟進一步下行，疊加經濟通縮和“消費降級”的情況下，比音勒芬卻延續了過往的高增長姿態，成為行業長期增長標桿，屬實難得。

過去20多年，比音勒芬為什么能做得越來越好？

當我把這個問題拋給謝秉政時，他的回答有點出乎意料。

“最關鍵還是天時。”

這句脫口而出的回答頗為坦誠，沒有任何將自己的能力置于時代偉力之上的意圖。

挑不出一點毛病，但卻不能讓人滿意。

或許這也正是這次專訪的價值所在——站在時代的坐標之中，看看謝秉政和比音勒芬究竟做對了什么。

這可能是他近十年來屈指可數的深度專訪。我們希望以此來重新認識謝秉政和比音勒芬的故事。

而這也是一個真正意義上的屬于中國高端品牌崛起的故事。


大江大河時代，闖出一個比音勒芬

他們走遍千山萬水，想盡千方百計，說盡千言萬語，吃盡千辛萬苦。

——1985年，《解放日報》頭版頭條

《溫州33萬人從事家庭工業》

在正式開啟比音勒芬的創業之前，謝秉政還有過兩次創業成功的經歷。

1969年，謝秉政出生于浙江溫州蒼南縣流石村，父母靠經營海鮮生意為生，他自幼便耳濡目染了許多商業社會的規則。

1978年改革開放后，溫州擔負起“先行者”的角色，成為民營經濟的重要發源地，10萬溫州人走南闖北，“敢為天下先”的風氣深深影響著年輕的謝秉政。

于是1987年，18歲的他決心南下尋自己的“老板”夢。一年后，他揣著父母給的1000元錢單槍匹馬來到廣西，推銷家鄉的徽章制作和噴繪印刷產品。

第一次出門，謝秉政在外面待了40多天，只花了400來塊錢，卻拿下4000多元的訂單。

拿到訂單的那一刻無疑是幸福的，但更多時間謝秉政只是一個人在路上。八九十年代的交通不像現在，縣與縣之間一天只有一趟班車，如果錯過就只能一群人擠在一輛拖拉機上“趕場子”，路上碰到坑就得下來推車，還有些路往旁邊一探頭就是懸崖峭壁。

尋常人經歷過幾次后，可能心氣勁大半就散了，但謝秉政不一樣，他給自己立了個規矩，每次出來如果拿不到訂單就不回去。

從鄉鎮到縣，再從縣到地級市、到南寧，8、9年里，謝秉政跑遍了廣西大部分地區，一度幾乎“承包”了整個廣西的印刷制作生意，也借此完成了自己初期的資本積累。

生意越來越好，但對于謝秉政來說，賺錢已經不是第一重要的事了，或者說，自己終于可以談談自己的理想了。

時間回到1979年，法國人皮爾·卡丹帶來了220件服裝，在北京民族文化宮落地了一場時裝表演，成為新中國歷史上第一個外國品牌的“服裝觀摩會”，轟動全國。


1979年時裝展覽會現場

此后，時尚之風開始席卷全國。20世紀80年代，港星港劇TVB風靡全國大江南北，許冠杰、周潤發更是當時的頂流偶像。

謝秉政也不例外，成為了追星族的一員，對他們的打扮十分狂熱，在找裁縫做衣服的時候，還特地拿著他們的照片，進行量身定制。

這份對服裝和對美的原始熱愛，也在多年之后再次燃起。

1997年，香港回歸，謝秉政特地跑到香港去考察市場，也正是這次考察，堅定了他投身于時尚服裝行業的決心。

同年，謝秉政將全部的資產投入到服飾零售行業，租下南寧最繁華的街道1000多平方米，開設了星之都名牌旗艦店，代理華倫天奴、圣羅蘭等全球高端男裝品牌，開始了自己的第二次創業。

但這次創業，在一開始就給謝秉政來了一記重擊。

在星之都開業的第一季，謝秉政從廣州進了一批服裝過來，結果50%多都賣不掉，幾乎是血本無歸。

而這次失敗的原因也很簡單，謝秉政當時進的衣服都是憑自己的眼光，自己覺得好看就行，沒有真正站在消費者的角度。

意識到自己的問題后，謝秉政在家待了一個禮拜進行反思，隨后就重回店里，除了每天學習光盤，還與每一位來到店里的顧客進行交流，傾聽他們反饋的問題并改進，逐漸積累了更多對服裝行業的理解。

比如消費者的職業對服裝的選擇也有影響，像當時在政府機關單位上班的就要求不能穿得太鮮艷服裝款式也不能顯得過于年輕。

靠著持續迭代，三年時間，星之都就做到了廣西第一，不僅南寧，廣西各地區的人都會來到星之都選購服裝。

而在星之都走上正軌后，謝秉政又有了新的思考，那就是該如何從地方走向全國？為此謝秉政自1999年起，還特地前往香港服裝學院進修三年，系統性地學習了服裝的設計、制作和營銷。

也正是這次進修，謝秉政產生了要做品牌的想法，很快一個新的機會又找上了謝秉政。

2001年，星之都開始代理比音勒芬，但之后因比音勒芬老板在內地經營不善，謝秉政便直接在2003年收購了比音勒芬，開啟了自己的第三次創業，而這也將成為謝秉政用一生為之奮斗的事業——打造屬于中國的高端品牌。


中國高爾夫服飾第一品牌的養成

三箭立勢定高端

收購比音勒芬，只是第一步，但想要將其從一個最初經營不善的品牌做成中國高端服飾品牌，顯然還要面臨大量的挑戰。

在當時，謝秉政遇到的第一個挑戰，就是應該如何定位比音勒芬？

是應該繼續跟隨主流，維持原本的正裝定位，還是另辟蹊徑，做差異化定位？

彼時，正裝市場其實已經成為了一片紅海。

靠著一句“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語，杉杉服裝在八九十年代風靡一時，給80后人心中留下深刻烙印，1996年杉杉股份成功上市，成為國內服裝上市第一股；到了2000年，更是出現了以七匹狼、勁霸、九牧王、利郎等為代表的商務休閑男裝品牌占領市場。

謝秉政做了一個比喻，在接手比音勒芬之后，如果還維持著原來的正裝定位，就好比在上班早高峰去擠一輛人滿為患的公交車，擠不擠得上先不說，擠上去了也沒有位置，那還不如開摩托車，尋求差異化競爭。

于是在經過對日韓和歐美服裝產業和經濟發展關系的考察后，最終，謝秉政決定將比音勒芬定位為高爾夫運動服飾，立志打造屬于中國的高端高爾夫服飾品牌。


第一個吃螃蟹的人，往往需要極大的勇氣和創新精神。2003年，中國高爾夫球運動還不滿20歲，是一個極為小眾的運動，且高爾夫球服飾產業也不完善。

那么，謝秉政和比音勒芬又是如何一步步從無人問津到在全國開出1328家門店，成為登陸A股，成為中國高爾夫服飾第一股，且高爾夫服飾連續八年位居全國市場綜合占有率第一的？

在與謝秉政的交流中，這個問題得到了解答，比音勒芬的發展可以用“三箭立勢定高端”來概括。

1. 第一箭，產品之箭——基于“三高一新”的研發理念，匯聚世界力量，做好一件衣裳

“先有品，后有牌。”

在謝秉政看來，做品牌是一場馬拉松，而要跑好這場品牌馬拉松，“品”是前提，“品”要做到極致，才有牌子的出現，有消費者的忠誠度、滿意度，不然這個品牌沒什么價值。

為此，在比音勒芬發展之初，謝秉政就提出了“三高一新”的產品研發理念——高品質、高品位、高科技和創新。

高品質、高科技很容易理解，比如采用全球最頂級的面料科技，與最優秀的服裝工廠合作生產。

在2003年，國內專業高爾夫面料、工藝、設計等資源都極度缺乏之時，比音勒芬就在韓國設立了研發中心，一方面利用韓國完善的研發設計和生產制造產業鏈反哺國內市場，另一方面，比音勒芬送了一批設計師到韓國去學習，為中國的高爾夫服飾發展培育了一批人才。


在比音勒芬早期，謝秉政和整個團隊在產品上花的心思也是最多的，當時謝秉政結合了過去在星之都做零售的經歷，在做產品時，也是始終進行了換位思考。

這里還值得一提的是，在2009到2016年期間，因為比音勒芬需要籌備策劃上市，這7年期間屬于靜默期，不能做任何的對外宣傳，也因此比音勒芬在這期間沒有做過一個廣告，沒有做過一次品牌宣傳。

但這對于謝秉政來說，反而是好事，讓他能夠靜下來聚焦到產品、店鋪管理等有價值的事情上。

“一個品牌的核心是要為消費者創造價值，如果品牌或企業離開了為消費者創造價值的本領，這個企業就走下坡路。此外，還需要給消費者不同的階段創造不同的價值，品牌才能穩固，消費者才會信任你、擁抱你。”

謝秉政解釋了比音勒芬為什么要一直堅持“三高一新”的理念，這其中最難的又是高品位，因為它無法用語言來表達。

那么比音勒芬的高品位又是如何實現的呢？

事實上，一件好的衣服講究料子、版型、工藝、做工，缺一不可。

看衣服第一個步驟就是拿到手里摸，不管材質，哪怕都是聚酯纖維，高級的跟便宜的摸出來手感是不一樣的；真絲雪紡和化纖雪紡，照片上看起來90%相似，但是一個6元一米，一個100元一米；做褲子口袋的布，有三塊錢一米的、八塊錢一米的。

爆款的原版用雙拉頭的拉鏈，山寨版可能就是單拉頭；原版用復雜工藝，改版可能是普通線裁，看起來是同一款，但各個細節都不同。

也就是這些細節，帶來天壤之別的穿著體驗。

可以說，只有長期做高端的經歷才能積累和沉淀這些細節和背后的know how，而在謝秉政看來，核心最終是三個字——“精氣神”，當任何一個消費者穿上這件衣服都能精氣神到位，那么自然就創造了價值。

另外，要注意到，服裝行業生產制造是標準化的，但其本質還是一個非標行業，創新才是服裝行業的核心競爭力。

那么，比音勒芬的創新力幾何？

這里筆者分享一個觀察到的細節，比音勒芬用一層樓設立了一個員工食堂，其中有一個專門的小房間用來招待來訪的客人，在用餐過程中，公司員工分享了一個細節，做這些菜的廚師是專門從各個頂級餐廳挖來的，而公司對這些廚師的KPI考核不是一個月要做多少盤菜，而是做的每一盤菜都能被客人吃光，如果其中某一盤菜，剩了很多，就要去優化改進，爭取后面這道菜再次登上餐桌時能夠被吃光。

從側面可見比音勒芬內部創新文化的濃厚。

2. 第二箭，品類之箭——持續二十多年深耕高爾夫這一核心品類

正如上文提到，在比音勒芬選擇進入高爾夫運動服飾領域時，高爾夫在中國是極其小眾的運動，哪怕到了今天，對很多人來說，依舊是“可望而不可及”。

高爾夫球運動源起于蘇格蘭，備受企業家推崇。


約翰·洛克菲勒被稱之為“石油大王”，曾壟斷了美國90%的石油市場，他一生中對兩個事物富有熱情：

上帝和高爾夫球。

這位白手起家的石油大王一生節儉，唯獨在高爾夫球上投入不菲，每年投資50萬美元（相當于現在每年1500萬美元），為了糾正動作，還特意請人將打球的動作拍成電影。

到了今天，高技術企業的巨頭們對高爾夫球的熱情一點也不比他們的前輩遜色。

為什么企業家們對高爾夫球運動情有獨鐘？

高爾夫球，每揮出一桿看似簡單優雅，實則難度極大，背后離不開極度自律的重復練習與自我挑戰。

擊球不僅會受到球場地形和風向等各方因素的影響，更考驗一個人的心態——這種不斷克服外界干擾、超越自我的過程，恰恰體現了高爾夫精神中“自強不息”的內核，同時也傳遞出自律、誠信、尊重規則的君子風范。

有句話叫做“球品即人品”，高爾夫有一本書厚的規則，有自成體系的禮儀，這些需要你自覺去遵守。

而這其實也正是比音勒芬深耕高爾夫球這一核心品類的重要原因。

1997年，戴維森提出了品牌冰山理論，消費者只能看到品牌浮在海面上的一部分，海面下的部分只能去感受和體會，如品牌核心價值、品牌文化等。

在選擇高爾夫球這一品類上，其實也正體現了比音勒芬的價值觀所在。

事實上，比音勒芬做很多事并不是商業利益第一位。謝秉政在交流中也講到：“向所有人學習，但要走自己的路。要清醒的認識我是誰、我在哪兒，我有哪些優勢和劣勢，可以向所有人學習，但是不能生搬硬套的照搬，應該走自己的特色路。”

高爾夫運動崇尚自律、堅持、自我超越，這與比音勒芬所堅守的創新、持續突破、長期主義的品牌理念之路高度契合。

可能會有人好奇，一家企業的品牌理念有那么重要嗎？

正如英國劍橋大學嘉治商學院副教授尹一丁曾說，品牌是信仰，思想驅動和信仰驅動的文化戰略才具有打動人心的真正感染力。

3. 第三箭，品牌之箭——指高打低，建立起真正的高端品牌勢能

回顧比音勒芬20多年的發展，如果你對比音勒芬有所關注，就會發現，比音勒芬在建立高端品牌勢能這方面始終是行業中的好手。

除去產品上的“三高一新”，在渠道上，比音勒芬也精準地踩中了每一個時代的高勢能節拍上。

很多人可能不知道，比音勒芬開設的第一家專賣店是在南京金鷹商場。

在那個年代，南京金鷹商場是最出名的，如果你的門店入駐了南京金鷹，這意味著全國高端的商場幾乎都能進去。

此后，隨著時間的推移，機場、高鐵站等高勢能場景不用多說，比音勒芬還基于消費趨勢和習慣的變化，大量入駐了各大城市一線地標商圈和購物中心。


比音勒芬在機場

在今年6月，比音勒芬更是在深圳太子灣開了一家全球先鋒旗艦店。

和品牌傳統旗艦店不同，比音勒芬太子灣旗艦店有近1000平方米的三層樓獨棟購物空間，入門處比音勒芬的標志性LOGO就映入眼簾，從經典小領T到時高爾夫戶外系列，這家旗艦店應有盡有。消費者們還能在店內的咖啡吧，享受一段愜意的下午茶時光。

作為一個“超級門店”的存在，比音勒芬的全球先鋒旗艦店不僅僅是一個經營渠道，更是作為一個戰略陣地，成為顧客與品牌鏈接的重要觸點，成為消費者心中的高爾夫服飾心智地標。


比音勒芬太子灣旗艦店

很多人以為高爾夫運動只是小眾運動，實際上中國高爾夫運動正在向大眾化演進。

一般來說，某項小眾運動的“破圈”，總是伴隨著該項目運動員在國際賽事上取得的突破性成績。

在高爾夫領域，馮珊珊就是那個破圈人，堪比當年網球界的李娜，讓大眾真正認識到高爾夫球的魅力。

但將中國高爾夫從邊緣推向主流，還有一個“幕后功臣”就是比音勒芬及其創始人謝秉政。

自比音勒芬成立之日起，就在推動中國高爾夫運動發展，目前已經構建起中國高爾夫球“國少隊—國青隊—國家隊”的完整人才梯隊培養體系，同時還先后贊助“榮譽杯”、高爾夫頻道比音勒芬杯鐵桿會、業巡賽、精英賽等賽事，為中國高爾夫球隊提供實踐機會，陪伴中國高爾夫共成長。


在2013年，謝秉政更是干了件大事，帶領比音勒芬在一眾國外競爭對手中殺出，成為中國國家高爾夫球隊合作伙伴，填補了中國高爾夫服飾專業的空白。

可以說，不僅是比音勒芬選擇了中國高爾夫，中國高爾夫也選擇了比音勒芬。

在奧運會上，有這樣一種說法，“要成為國際奧委會的贊助商，實在是比奪取奧運會金牌還要難。”因為這種國際賽事對贊助商的選拔極其嚴格。

中國高爾夫國家隊對合作伙伴的篩選標準也是十分嚴格的，要想成為贊助商，是一件非常困難的事情。而比音勒芬不僅是贊助商，更是國家隊奧運“戰袍”的制造商，此前，比音勒芬已連續三次為國家隊打造奧運戰袍，現在比音勒芬又投入緊張的奧運賽服研發當中，助力國家隊備戰2028洛杉磯奧運。


所以，比音勒芬能成為連續12年陪伴國家隊南征北戰的伙伴，也是中國高爾夫對比音勒芬產品主義和20多年深耕高爾夫領域的認可。

從中國高爾夫服飾的先行者到主導者，某種程度上，比音勒芬的“中國高爾夫服飾第一品牌”的名號，也算得上實至名歸。


十年10倍增長，發宏愿，走大道

如果是只講述謝秉政和比音勒芬過去的故事，那么行文及此就差不多了，但是正如開頭所講的，謝秉政在改變，而在這份改變的背后，是比音勒芬在進行一次更大的變化，甚至可以說是進化。

而這恰恰是比音勒芬最讓人期待的地方。

在2023年，比音勒芬舉辦了20周年會，在大會現場，謝秉政在演講中發下宏愿：

“過去20年，比音勒芬締造非凡，成為了中國高端服飾一枝獨秀，未來比音勒芬將不斷超越，不斷創新，實現十年十倍增長目標，締造國際知名高端服飾集團。”

在采訪中，筆者重新提到了“十年十倍增長”這個目標，并問謝秉政在今天如何看待這個目標。

謝秉政的回答同樣坦誠，沒有絲毫地掩飾：

“說實在話，‘十年十倍’是一個挑戰目標，不是說做到就做到，但是它必須要有這么一個目標。它決定著這個企業的前景。”

正如馬斯克曾在演講中講過：“你若瞄準月亮，即使是迷失也是在星辰之間；你若瞄準太陽，即使錯過也將灑入萬縷光芒。”

意思是，一開始就頂個高目標，為之努力，哪怕最終沒有達到這個高目標，但最終的結果也不會太差。

并且，值得一提的是，從2023年喊出十年十倍增長的目標后，無論是謝秉政本人還是比音勒芬都沒有將其僅限在口頭上，而是站在未來看今天，做了諸多戰略性布局，具體可以總結為三點：

1. 多品牌戰略

2023年，在提出十年十倍增長的同年，比音勒芬先后收購了法國百年奢侈品牌CERRUTI1881和英國百年高端品牌KENT&CURWEN，成為集團國際化發展的重要里程碑。

有一部分人可能會認為比音勒芬收購這兩大奢侈品牌，是進行資本運作，但其實這背后有著深思熟慮的戰略布局。

這里我簡單介紹一下這兩個品牌：

CERRUTI1881源自意大利，以頂級面料和優雅的意式剪裁聞名，能夠幫助比音勒芬集團直接切入更高端的奢侈正裝和時尚領域，吸引那些追求極致優雅與經典傳承的高凈值客群。

KENT&CURWEN則擁有深厚的英倫貴族血統與皇家徽章認證，其經典的板球、馬球、網球等運動元素，與比音勒芬的高爾夫基因形成完美互補，共同構筑起一個完整的“高端運動生活方式”品牌矩陣。

多品牌戰略的核心在于通過不同的品牌定位，覆蓋更廣闊的客戶群體和價格帶，形成戰略協同與風險分散。這類似于波士頓矩陣所倡導的“明星-現金牛-問題-瘦狗”產品組合管理思想，企業需要“明星”業務開拓未來，也需要“現金牛”業務保障當下。


而通過集團化運營，比音勒芬可以將自身在中國市場深耕的渠道資源、供應鏈管理能力和數字化運營經驗賦能給這兩個國際品牌，幫助它們更好地在中國市場落地和增長。

并且，收購成熟國際品牌并賦能激活，過去安踏也已經驗證過“單聚焦、多品牌、全球化”這條戰略路徑的可行性。作為中國高爾夫服飾第一股，比音勒芬深耕國內高端市場20多年，同樣存在重現類似于安踏賦能FILA在中國市場輝煌的可能性。

并且值得一提的是，國際奢侈品牌的運營經驗也能反哺比音勒芬全球高端品牌之路。

2. 品類擴張戰略：從“專業高爾夫”到引領“高端運動生活方式”

做企業往往要分階段，在謝秉政看來，企業到了某個階段就需要做出選擇，而比音勒芬選擇的方向就是做大做強。

“如果沒有往做大做強的方向前進，在中國很難競爭下去，資源匹配取決于規模的效應，如果規模不夠大，就很容易被洗牌洗掉，但是做大做強的前提是要做精。”

這體現在比音勒芬的多品牌戰略上，也體現在比音勒芬從高爾夫這一細分賽道拓展到戶外運動賽道。


有些人同樣會有疑惑，當下中國的戶外賽道，早已集結了一眾強勁對手，比如主打專業戶外的始祖鳥，到lululemon，再到近兩年業績爆火的迪桑特，那這不就是一輛擠滿了人的公交車嗎，為什么要選擇丟掉摩托車，硬擠上這條車呢？

而在這個疑問的背后，其實忽略了，特勞特的“定位”理論的延伸中很重要的一點，即當品牌在某個細分品類中成為絕對主導后，其增長邊界便會顯現。聰明的做法是進行“相關性擴張”，即利用已建立的品牌勢能，進入與核心品類相關聯的新賽道。這既能打破增長天花板，又能強化品牌在更廣泛用戶心中的認知，而非局限于單一運動。

事實上，當下戶外賽道的炙手可熱的品牌，其實它們中的大多數都是從一個小眾、先鋒的運動項目逐漸擴展到更廣闊的品類，比如始祖鳥的起源是攀巖運動，迪桑特的起源是滑雪運動，lululemon強在瑜伽和室內運動。

這同樣是比音勒芬的機會所在，作為所有運動項目中金字塔尖的存在，其天然就具有高勢能，高爾夫球有著很多其它戶外品牌不具備的高端基因和場景優勢。


并且在戶外運動這個大賽道，依舊能夠找到差異化競爭，拿比音勒芬來說，其聚焦于“輕戶外”和“高端運動休閑”，瞄準的是那些追求生活品質、熱愛社交、需要多場景適配著裝的中產及新貴階層。其深圳太子灣全球旗艦店就是一個典型的“場景化”體驗中心，將高爾夫、時尚、咖啡文化融為一體，向消費者傳遞完整的品牌生活方式理念。