1999年，《財富》全球論壇首次在中國舉行，會議的廣告語是“欲獨霸世界，先逐鹿中國”。

20年后，中國已成為世界第二大消費國和進口國。未來五年，中國的商品市場規模將躍居世界第一，中國也將進口超過10萬億美元的商品和服務。

中國對跨國公司的重要性日益提升。寶馬集團2018年銷售的新車中，中國的貢獻超過四分之一。越來越多的跨國公司在中國設立亞洲或亞太地區的總部，甚至成為很多公司除去其本土市場之外的全球第二大市場，在消費品行業、零售行業、體育用品行業等以人口紅利作為基礎的行業尤其明顯。20年前，跨國公司就提出了“全球思考，本地實踐”(Think global，Act local)的口號。在中國，成功的跨國公司無不遵循了這樣的路徑。

當跨國公司逐鹿中國的時候，生于中國的本土公司，也開始逐鹿世界。其中的一個路徑是收購國際品牌，進軍中高端市場。最新的案例是安踏集團。

3月12日，安踏體育(2020.HK)發布公告，對亞瑪芬體育公司(Amer Sports，下稱Amer)的收購已獲各國主管機構批準，目前接受要約收購的股份占Amer的94.98%(根據4月12日最新的公告顯示，這一比例已經達到98.10%)，整個交易金額為56億歐元(最終所有的費用累計核算)。Amer旗下有加拿大戶外裝備品牌始祖鳥(Arc'teryx)、美國球類裝備品牌Wilson、奧地利滑雪裝備品牌Atomic等。收購完成后，不僅有助于提升Amer在中國的發展，也將使安踏集團的版圖擴展到歐洲、美國和亞太等世界主要市場。

安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠說：“收購要約的成功讓我們能攜手改變全球體育用品行業的未來。”

Buy global，Create local

收購國際品牌和國際先進技術，Buy global，再與中國大市場相結合，這條路并不新鮮。

這些年常聽到一種觀點，中國公司有錢，有市場，缺技術和品牌，那就去國際上買唄，回來一嫁接不就成了!

但事實上，這些年中國公司“買買買”的國際品牌，真正成功的并不多。同在體育用品領域，李寧公司2008年收購的意大利樂途(LOTTO)后來還成了包袱。

像安踏體育這樣能使被收購品牌(如FILA)在中國飛速成長，由收購前瀕臨死亡的品牌成長為市場翹楚，在安踏母品牌變革創新發展的同時，成長為安踏集團第二大品牌貢獻者的，可以說少之又少。

Buy global是重要的，但更重要的是本土化的創造能力，是Create local!

Buy global，Create local，有兩層含義。

首先，對中國的消費品公司(2C)來說，收購國際品牌確實是成就世界級公司的必經之路。一是因為品牌的背后是市場、文化和消費者認知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有著獨特技術，像Amer旗下做戶外靴和滑雪裝備的所羅門(Salomon)，做戶外運動裝備的始祖鳥，它們使用的新材料和新工藝在短期內無法追趕，是很多奧運冠軍和專業運動人士的不二之選。這兩點構成了中國公司進行國際收購的理由。而國際品牌愿意賣出，道理也很簡單，它要追求資本回報的最大化。因此，收購必要，也可能。

其次，收購真要產生價值，需要資本之外的另一些因素。

過去人們總是說，收購主要是解決文化融合問題。只要與被收購方搞好關系，重視本土消費者需求，重視本土化人才團隊，收購就能成功。

這種觀點不能說是錯的。但從安踏已經取得的經驗看，被收購的國際品牌在中國成功的關鍵，是品牌的中國運營團隊具有本地化創造能力。作為收購主體的中國公司先要打造出極其強大的本土能力，尤其是銷售渠道管理、品牌管理、零售管理、供應鏈與物流管理、消費者洞察與研究開發等能力，才能讓買回來的國際品牌展現風采。

強大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某種意義上，國際品牌在中國的成功，不是移植到中國自然的成功，而要經由中國本土能力的再創造、再加工，之后才能成功。這點來看安踏在過去十年當中的發展，的確可圈可點。

對希望成就世界級公司的中國企業來說，安踏這條“本土能力建設+國際品牌驅動”的雙輪發展路徑，值得關注和借鑒。

簡言之，跨國公司在中國，贏的策略是Think global，Act local;中國企業打造全球性公司，贏的策略是Buy global，Create local，當然這不是唯一的策略，但是，是有效的策略。

這篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎樣形成的。

創一代中的第二代

安踏能力的形成，經歷了幾個過程。

1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家鄉福建晉江陳埭鎮創業。這是改革開放后的一個非常傳奇的鎮，最早發展以“聯戶集資”為主要形式的民營經濟，1984年成為福建第一個工農業總產值“億元鎮”。90年代初，陳埭鎮政府提出要以制鞋業為支柱產業，集五金、塑料、服裝等相關配套行業協調發展，推動陳埭鞋業生產規模化、國際化。1995年，陳埭制鞋企業增至1500多家，產業鏈初步形成。

丁世忠就是在這樣的環境下成長的。1981年，他父親丁和木與人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17歲時就帶著向父親借的1萬塊錢和600雙晉江旅游鞋闖北京。1991年他返鄉后告訴父親，從北京賣鞋的經驗看，只有做品牌、開專賣店、拓展自己的分銷渠道，才是長久的路。1994年，他與父親和哥哥，三人商議將廠名和產品品牌統一為“安踏”，取“安心創業，踏實做人”之意。從那時起，丁世忠開始負責公司的運營管理，擔任公司的總經理。

安踏第一次創新，是建立品牌批發模式，給予分銷商在指定區域內獨家銷售安踏品牌產品的許可，分銷商也承諾不銷售其他品牌的產品。安踏通過提前舉辦季節性訂貨會等方式為分銷商提供應季的產品。在1997年亞洲金融危機時，晉江很多貼牌造鞋的企業都倒閉了，而安踏因為有自己的品牌銷售網絡，活了下來。隨著安踏由生產單一運動鞋過渡到生產多類體育用品，后來安踏也嘗試終端模式，即自己建體育用品專賣店。

我在研究中國民企的歷史時，發現了一種可稱為“創一代中的第二代”的現象。即主要是父輩創業，但兒子也參與了創業，之后接班進行二次創業。安踏的丁和木和丁世忠，勁霸的洪肇明和洪忠信，都是這樣的例子。其好處是，第二代不僅自然繼承了第一代的吃苦耐勞精神，而且因為年輕、觀念新、有國際化眼光，可以超越第一代，將家業發揚光大，做成中國乃至世界水平的企業。

丁世忠可以說是“創一代中的第二代”的佼佼者。

增長、危機與變革

1999年，安踏公司一年的利潤有幾百萬元。這一年，丁世忠提出要抓住歷史性的機會——推廣“奧運營銷”來塑造公司的品牌。他決定投入公司的全部利潤，在2000年悉尼奧運會期間在CCTV5投放了廣告，廣告語是“我選擇，我喜歡”。借著奧運會的國際影響力，讓安踏紅遍大江南北，當年銷售額突破了3億。

安踏也從此進入了第一個持續的高增長期，其首創的“體育明星+央視廣告”的品牌營銷模式被廣泛模仿，CCTV5的廣告時段涌入了眾多晉江體育品牌，成為“晉江現象”。

從悉尼奧運會到北京奧運會，是體育用品全行業增長的黃金時代。外資品牌和中國品牌都在增長。安踏因為贊助了大量體育賽事和國家級運動隊，被稱為“中國體育聯賽的發動機”，增速表現更加優異。2007年，安踏體育在香港上市。

但這個時候，安踏的核心能力其實并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛進時，而是在北京奧運會后，整個體育用品行業因為前期虛增過快，產能嚴重過剩，庫存積壓，危機顯露。2011年前后，安踏有兩年多的時間業績下滑。

但滄海橫流，方顯英雄本色。安踏在遭遇危機之后，進行了深刻的變革，推動由批發型的業務模型向品牌零售轉型，又同時采取了多品牌的發展戰略。而支撐這些變革的“底盤”則是安踏的創新精神和強大執行力。

在卓有成效的變革之后，安踏的核心能力形成了。