明星張涵予代言的“男人不止一面”廣告，讓七匹狼成為國內商務男裝的領先品牌。2012年，七匹狼男裝收入34.8億元，達到歷史業績巔峰。



巔峰之后的變革

然而，自2013年以來，隨著國內服裝行業整體業績的下滑，七匹狼的業績首次全面下滑。為了扭轉這種局面，七匹狼開始清理庫存數年，開始探索批發模式向零售模式轉變，走上多元化投資之路。然而，其主要的男裝行業一直處于停滯狀態。

近年來，七匹狼開始轉型為時尚集團，并于2017年收購了歐洲輕奢品牌“karlagegerfeld”，推出多品牌戰略，將狼圖騰“wolf tem”、“16N”等品牌推向市場。這些措施使得七匹狼男裝的主營業務整體回升。但與2012年表現最好相比，只有小幅增長，而男裝主營業務仍在徘徊。

2013年，市場突然變化，整個中國服裝行業陷入低迷，企業陷入去庫存、減少渠道的泥潭。七只狼沒能幸免，2013年營業收入和凈利潤大幅下降，這是企業成立以來業績首次下滑。

此外，渠道也在發生巨大的變化。在過去的十年中，中國男裝企業基本上采用了批發+品牌的模式。服裝營銷專家、志陽營銷機構創始人安杰認為，批發+品牌模式可以利用全國銷售網點多、輻射范圍廣的特點，快速在市場上推廣產品，快速實現資金回報。但在品牌推廣和商品管理方面并不容易控制，不利于公司的長期發展。

顯然，七匹狼也看到了批發模式的缺點，開始從批發+品牌模式轉向零售模式。這也是七匹狼重組渠道的機會，也是渠道優化和優勝劣汰的過程。

在零售模式下，七匹狼更注重零售終端的體驗能力，對零售管理、銷售管理、展示管理、VIP管理、質量管理等環節更加精細，淘汰跟不上總部發展步伐的門店。

在零售模式下，一度以批發為主的七匹狼關閉了大量無利可圖的門店，增加了直銷店的數量，并與代理商合作，加強對加盟店員工的培訓，加強對終端的控制。

七匹狼2018年年報中提到，在近幾年的零售改革中，七匹狼終端逐漸轉變為直銷模式，即公司參與終端門店的人員培訓、商品展示和市場策略，以直銷的形式管理加盟，無論是直銷還是加盟。

為此，七匹狼改變了過去層層代理的批發模式，而與一些優秀零售商合作進行渠道管理。與此同時，為順應移動互聯趨勢，七匹狼也開始拓展線上銷售，線上銷售占比逐年提高，形成線上線下相配合的渠道模式。

然而，這種渠道變化似乎并沒有起到逆轉的作用。七匹狼的終端數量從2012年的4007只減少到2014年的2821只。2016年，七匹狼扣除了1.34億元，比2008年少了2000多萬元。與此同時，七匹狼也面臨著巨大的庫存壓力。2018年底，其累計庫存接近10億元，2012年不足6億元。



轉型陣痛難回巔峰

經過2012-2016年的調整，國內服裝行業普遍意識到精細化管理的重要性，并逐步從粗放的批發經營向精細化零售行業過渡。

對于國內服裝企業來說，最具代表性的是低價、廉價路線的服裝企業，它們往往擴大產品類別，挖掘產品品類。如海瀾之家；另一種是中檔輕奢侈品路線的服裝企業，通過價值觀召喚追隨者，向多品牌方向發展。七匹狼基本上屬于后者。

雖然我們看到了快時尚的機會，但七匹狼沒有像ZARA、優衣庫和H&M那樣有效的組織優化和監管能力。全球服裝行業產品周期的一般流程是：市場反饋、概念、論證、開發、測試、批量生產、推廣、上市、生命周期評估，快則4個月，慢則一年，驚奇的是，快時尚品牌ZARA可達2周。

2014年，七匹狼開始了戰略轉型，建立了多品牌產業發展格局。除了七匹狼的主要品牌外，它還培育了狼圖騰woftetem，收購了潮品牌16N等年輕人的品牌。2017年，七匹狼收購了歐洲輕奢品牌Kalllllagerfeld，希望轉型為時尚集團。2018年，七匹狼的新代言人首次選擇了《這！就是第街舞》冠軍韓宇，試圖增加品牌時尚基調，吸引年輕人。

為了扭轉品牌形象，除了拓展線上渠道、門店數字化、新媒體營銷、內部品牌孵化之外，七匹狼收購Kargerfeld可能是重要的一步。



為了應對消費升級背景下的輕奢侈品和快速時尚需求，采用收購或自我創造的方式培育輕奢品牌，走上多品牌之路，這種做法不是獨行者。對于泉州晉江的許多知名服裝企業來說，如何在集團結構下運營多個品牌也面臨著同樣的困惑。肖陽說。

與晉江地區服裝行業傳統品牌相比，輕奢時尚品牌具有不同的品牌基因，輕奢品牌時尚元素必須超越現實的物質水平，也許精致、優雅、也許具有獨特的層魅力，其品牌情感元素和時尚象征，更源于或植根于最具爆炸性的深度。

在費鴻平看來，這也可能是一條發展之路。然而，從品牌發展的角度來看，它與七匹狼的原始價值路線并不一致。七匹狼原有的品牌形象和文化，最重要的是其企業管理和市場發展的積累和經驗。它與輕品牌有一定的不同，這無疑造成了轉型的障礙。

自2013年以來，許多國內服裝集團選擇了“實業+投資”的兩輪驅動和相互依賴的業務結構，從國內經濟環境的角度來看，這是合理的。七狼也逐漸開始發展投資和其他主要業務以外的內容。2015年，七狼投資成立了全資子公司廈門七尚股權投資有限公司，作為外商投資主體，參與時尚行業和零售消費行業的新機會，通過直接投資或設立專項資金，為公司打造大型時尚消費投資平臺。

作為困難時期的過渡選擇，這不是一個好辦法。但從長遠來看，這取決于企業領導者的戰略選擇。現在業內人士認為，投資于實業更好。這也是中國特殊階段的一種獨特現象。從長遠來看，中國企業只有以實業為基礎才能發展。費鴻萍評論道。

相對多元化投資的結果只讓2018年七匹狼的收入略有提升，盈利能力遠不如當年。七匹狼重回巔峰顯然還有很長的路要走。

多元化沒能重振七匹狼

2012年全國七匹狼門店數量達到4000家，銷售收入達到35億元，凈利潤達到3.79億元。不過，2014年全國七匹狼門店只剩下2821家，凈利潤也只有2.67億元。

雖然七匹狼也進行了轉型，從批發到零售，但效果并不明顯，銷售業績仍在下降。

為此，七匹狼進行了多元化的嘗試。2014年，七匹狼收回了原來授權的針紡商標，開始制作自己的男士內衣、內衣、襪子和針紡產品。其次是跨領域的橫向擴張，開啟了產業+投資的運營模式。房地產經營是重要手段之一。

此外，七匹狼也進入了創投行業，這也很成功。公開數據顯示，七匹狼已經成立了廈門七匹狼股權投資有限公司等6家投資公司。

前兩年，七匹狼的多元化也取得了不錯的效果。當男士內衣、內衣、襪子等產品最多時，為七匹狼貢獻了11億元以上的收入，占36.34%；房地產板塊收入占七匹狼主營業務收入的最高比例為58%，甚至超過主營業務的男裝收入。

然而，在七匹狼多元化的幾年里，中國的男裝市場發生了深刻的變化，七匹狼逐漸從一個主角變成了一個邊緣角色。

2008年，國際快時尚開始在中國市場扎根。從2012年到2016年，這是其最瘋狂擴張的五年。以ZARA、H&M、優衣庫為代表，迅速從中國一線城市向二三線城市擴張。它們以低廉的價格、快速的產品升級和大量的SKU迅速吸引了城市中的年輕人。與此同時，隨著購物中心的不斷興起，國際快時尚品牌借助開大店的策略迅速成功。

相反，在這一階段，街頭商店仍然是七匹狼的主要渠道，而街頭商店的快速迭代導致了美圖·邦威等品牌渠道的萎縮。購物中心已成為城市購物的交通入口，集購物入口、快樂入口和生活入口于一體，但七匹狼沒有抓住渠道升級的機會。

主營業務的持續低迷也讓七匹狼創始人周少雄開始反思。2018年，七匹狼董事長表示，經過近30年的發展，七匹狼經歷了許多彎路，意識到只有回到原來的老本行才是最正確的選擇。



回歸主營業務的七匹狼，開始向國際化、高端化轉型，走上國際路線。他們連續四年去米蘭時裝周，還收購了老佛爺的自創品牌Karld，簽約國際知名設計師，努力打造以服裝為主的時尚產業集團。

在產品建設方面，七匹狼繼續完善藝術能力和技術能力，努力塑造產品信心。產品設計部堅持開發具有文化態度和產品風格態度的產品，在深入挖掘品牌核心的基礎上，繼續探索狼文化的精神內涵，開發含有狼DNA的產品，結合狼元素、民族元素和流行元素。

然而，重建主營業務的七匹狼顯然不容易回到當年的巔峰。市場環境發生了變化，消費者群體發生了變化，消費升級。這些都是七匹狼需要考慮和面對的現實。建立一個時尚產業集團也需要更多的時間積累和資本幫助。