耐克阿迪的影響力并不亞于波音空客，中國的所謂“中低端制造業”有著廣闊升級空間，也應是“立國之本”的一部分。它們崛起于上世紀90年代，中國加入WTO后爆發式增長，2008年金融危機之前，這些產業的過半訂單來自加工貿易，企業只要埋頭制造即可，本質上只是國外大牌公司的生產車間。時移世易，2017年，加工貿易占進出口總額的比重，已由峰值期的接近六成，下降為不足三成。對代工企業而言，這意味著一半訂單消失了。

當代工企業不得不自己面對市場時，它們發現眼前有三座大山：沒有品牌、沒有渠道、不知該如何與消費者溝通。這些事情過去都是它們代工的客戶來做。但代工企業也有優勢，就是制造能力，那些光鮮亮麗價格昂貴的大牌商品，原本出自它們之手。作為世界工廠，中國的優質制造工廠數量眾多。

淘寶、天貓、京東等第一代電商相當程度上解決了代工企業的渠道需求，但當這些大平臺變成坐擁百萬賣家的巨無霸時，后來者要想獲得一片立錐之地，就需要付出銷售額的四成左右做營銷，這是一個無法承受的代價。

市場環境也在巨變。無論國內國外，消費者需求都更碎片化，變化也更迅速，百萬十萬的大訂單不復存在，幾千件的訂單就是大訂單。同時交貨周期在縮短，過去幾個月，現在幾天就得交付，否則就會錯過市場窗口。

就國內市場而言，經濟總量劇增的同時基尼系數也在擴大，這讓消費升級和消費降級兩種現象并存，對商家而言，沒有貴賤，都是商機。拼多多就抓住后者一躍而成為中國第三大電商。

2018年，中國人均GDP接近1萬美元，已屬中上等收入國家。其中京滬穗深4個一線城市、杭州南京武漢長沙天津青島等13個二線城市，人均GDP超過或接近2萬美元，這意味著中國有2億左右的人口，已經越過或接近發達國家門檻。他們買東西不再只圖便宜，但也不是土豪式消費，而是更高性價比的、有品質的消費。

這樣的趨勢，讓品質電商應運而生。必要商城、網易嚴選、小米有品……它們都致力于將優質制造能力對接給消費升級群體，但做法各有不同。

對那些不滿足于換一個代工對象的制造企業而言，必要商城的C2M平臺模式吸引力更大。C指消費者，M指制造。必要提供渠道給制造商，不僅是銷售渠道，還是自主品牌渠道，必要同步C端數據給M端，解決了它們長期以來無法直面消費者的痛點。更重要的是，C端的數據倒逼M端對生產線做柔性化改造，這是國際大牌也夢寐以求的能力，因為這正是市場的需求所在。

聽上去很美，事實是否如此?今年3月，《財經》記者對必要商城的供應鏈做了深度調研。

從幕后到臺前

“做制造業的，總有一顆做自己品牌的心。”在放滿牛仔褲的工廠開間辦公室里，鐘永強對《財經》記者說。

鐘永強是亞洲知名牛仔褲制造商寶發紡織服飾的董事長。他1992年起經營牛仔褲工廠，最初廠子建在老家澳門，2005年遷至一水之隔的廣東江門。這個占地150畝的園區支撐著Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔褲生產需求。

從寶發的園區向東驅車一小時，就是格力電器在珠海香洲區的總部。比寶發早一年成立的格力做代工起家，如今已經是中國家喻戶曉的電器品牌。寶發產品總監羅洪偉會不無驕傲地告訴來訪客人，“我們隔壁就是格力電器。”羨慕之中，寶發從格力身上看到了品牌的力量。

鐘永強不是沒有嘗試過自己做品牌。早在2008年，鐘永強就在電商平臺上賣過自己品牌的牛仔褲。但因為不擅長買流量等互聯網玩法，他沒能成功。2011年-2013年，他再次挑戰終端零售。在那個O2O(online to offline)概念火熱的年代，鐘永強卻跑到北京開了五家線下店，結果又以失敗告終。

2015年，鐘永強面前又出現了一個新的機會：新興電商必要商城的創始人畢勝邀請他在必要商城上賣牛仔褲，鐘永強很快就答應了，他在這個新的平臺上推出了Timeable品牌，成為最早入駐必要商城的四家工廠之一。

畢勝的必要商城當時也才創立不到一年。“大牌品質、工廠價格”是必要的招牌語。意思是消費者能用低得多的價格買到出自大品牌背后優質代工廠的同樣品質的東西。畢勝稱之為“C2M”——customer to manufacturer。

鐘永強很快就體會到了不同。以往為大品牌代工時，他們只管生產，并不直接面對消費者。現在寶發的工作人員要時時關注細節：中國消費者和西方消費者的身材有別，許多服裝品牌往往一批牛仔褲既在國外賣，又在中國賣，在必要商城上，寶發會根據消費者的身形，制造更符合中國消費者身材的牛仔褲。

隨著必要訂單的增多，寶發發現自己越來越了解消費者了。他們不斷嘗試打造爆款，及時下架不受歡迎的款式，響應市場的速度越來越快。“我們從未像現在這樣真切地感受到消費者的氣息。”羅洪偉說。

2018年，寶發在必要商城上的銷售額是3000多萬元。雖然這只占工廠6億元總營收的很少一部分，但從2015年至今每年增長逾20%。

化妝品公司廣州棟方股份董事長唐新明也有一顆做自主品牌的心。化學專業出身的唐新明1992年來到廣東打拼，數度創業，一直在洗護與化妝品行業奮斗，在原料、供應鏈、技術上積累了豐富經驗。棟方也成為歐萊雅、聯合利華等多家國際大牌的供應商。

和鐘永強一樣，唐新明也曾試圖打造自己的品牌，但沒能成功，零售渠道是他無法解決的問題。“我們的積累一直沒有渠道去跟消費者對接，價值無法充分實現。”

2016年9月14日晚，必要商城分管供應鏈的合伙人成建勇正要從深圳登機返京時，被唐新明電話“截機”，當晚11點，成建勇趕到廣州，與唐新明一直聊到次日凌晨4點，讓棟方成了第一個入駐必要商城的化妝品企業。

2016年底，棟方推出Fewruer品牌在必要商城銷售，到2018年銷售額已接近1億元，占棟方集團全部營收的十分之一左右。比例雖然不高，但唐新明認為“這代表未來，是方向”。

包括服裝和化妝品在內，必要商城的商品涉及25個行業，它們中的大多數有一個共同點，就是生產端與消費端之間環節多，利潤大頭被中間環節拿走，生產商所得有限，消費者也難得實惠。成建勇的團隊有一套選擇行業和合作工廠的標準，其中很重要的一條就是消除中間環節的空間大不大，這決定了制造商和消費者的獲益空間大不大。

眼鏡行業就是這樣一個典型。“在眼鏡店里，一副近視眼鏡要上千塊錢，每次買完眼鏡走出店門都有挨宰想罵人的感覺。”消費者劉志剛告訴《財經》記者。經朋友推薦，劉志剛2016年在必要商城上購買了第一副近視眼鏡，2018年買了三副，今年3月又下單一副，他已經成為必要商城的重度眼鏡用戶。

中國眼鏡行業最大的痛點是零售價格高，好點的近視眼鏡價格動輒幾千元。因為價格高，配鏡不方便，很多人都不會定期驗光，配鏡頻率低，許多消費者也不去購買價格更高的抗疲勞、抗紫外線、帶度數墨鏡等功能性眼鏡。

正是看到了眼鏡行業的這一痛點。2015年初，畢勝找到視悅光學，希望其入駐必要商城。

視悅光學是全球最大眼鏡公司法國依視路的鏡片提供商，所在地江蘇丹陽是中國鏡片之都，全球50%、中國80%的鏡片都出自這里。

起初，做慣了代工的視悅對畢勝的邀請并不感冒，和充分競爭的服裝行業不同，中高端光學鏡片是個寡頭壟斷市場，依視路是其中最大的寡頭，為其代工的視悅日子也挺舒服。但是，畢勝和成建勇一遍遍地來訪之后，視悅留學英國回來的80后“少東家”王翔宇動心了。并與畢勝成立了一家合資公司必看科技，推出“必然”這一眼鏡品牌，專門負責必要商城的訂單。為顯示誠意，合資公司最初的運營資金由小股東畢勝提供。

王翔宇也非常清楚中國眼鏡行業有巨大的效率改善空間，他對《財經》記者分析，一家線下眼鏡店平均每天的配鏡數只有兩三副，而店面租金、導購和驗光師等費用都很高，導致線下眼鏡店加價率很高。近視眼鏡雖是剛需，但價格這么貴，消費頻次就低，明明該換鏡了，許多消費者也還湊合著用。

必要商城上價格169元的“必然”近視眼鏡，如果在眼鏡店里按照非品牌產品銷售，價格在600元以上，如果貼牌銷售，價格高達2000多元，但它們都是視悅生產的，質量其實一樣。同樣，配置最高的“必然”眼鏡一副400元，眼鏡店里按照非品牌售賣價格1200元，貼牌售價高達4000元-6000元。

“必然”眼鏡在必要商城的平均售價是330元。王翔宇的堂妹，必看CEO王盼盼說，必要商城上必看頁面的轉化率已經從2015年的1%提高到了2018年的10%，即每100個瀏覽頁面的人中，有10個人下單。復購率也不斷上升，2018年達到48%，近半消費者在當年購買了兩副或更多眼鏡。

2016年，“必然”銷售額1000多萬元，2018年突破4000萬元，占視悅總營收的8%，今年預計能達到8000萬元。

王盼盼說，就銷售數量而言，成立不到四年的必看已經和西南地區最大的連鎖眼鏡店“千葉眼鏡”相當，后者成立于1992年，擁有300多家實體店。

從賣鏡片到賣眼鏡，視悅看到了不一樣的風景，回憶四年前的決定，王翔宇說，“那是一次有戰略意義的布局。”

柔性制造有多難

在接觸必要商城之前，視悅光學的生產線已經實現高度自動化，鏡片鏡架也都是高度標準化的商品，視悅要做的基本上就是另辟一個分裝車間滿足必要商城的訂單。但對于服裝行業的寶發和漢帛而言，情況完全不同，如果不對生產線做柔性化改造，就無法對接來自必要的訂單。

柔性生產并不是新概念，上世紀末就由美國咨詢公司提出。當時大規模流水線生產仍是主流，這種生產方式由福特汽車公司發明于20年代，特征是通過精細分解流程來提高生產效率和質量，通過大規模和少品種來實現成本最優。自動化和信息化技術普及后，該模式把人異化為機器的弊端被克服，但生產線變得更加剛性，難以滿足個性化小批量的市場需求。

柔性生產概念剛提出來的時候，個性化還是零星需求，同時柔性生產又被技術供應商出于銷售目的描繪得高不可攀，因此制造業普遍認為改造生產線得不償失。直到近年來個性化小批量需求席卷世界，制造業方才意識到，柔性化是一件必須要做的事情。

和眾多依靠外貿訂單發展起來的中國工廠一樣，2015年，鐘永強發現，雖然訂單總量沒有減少，但大牌給寶發的訂單變得越來越小——10萬件的大訂單沒有了，3000件的訂單已經算大訂單，幾百件的訂單成為常態。

同一時間點，中國最大女裝生產商漢帛集團總裁高敏也感受到市場“變了天”，大訂單正從中國轉移到成本更低的東南亞，那里的工資成本僅為中國的三分之一，電力成本是中國的一半。2015年前后，每年中國有10%-15%的紡織服裝訂單流到東南亞。

在行業層面，中國工廠感受到的變化是，訂單在變小的同時也來得更快了，“小單快返”成為趨勢，品牌商希望通過將訂單變小，有需求了再快速追加訂單，以降低損耗。

出現這一情況是因為市場需求的多變加劇了品牌商的庫存負擔，H&M這些全球大品牌燒掉庫存的新聞不時見諸媒體。壓力傳遞到生產端，就是鐘永強和高敏看到的變化。

2008年就開始做電商、天天盯著消費端數據的畢勝比做慣了代工的制造企業更早發現趨勢的轉變。他絞盡腦汁琢磨的是：如何才能終極性地消滅庫存?自己干過的、主流的B2C電商模式肯定不行。減少庫存就得精準預測市場需求，但在這個需求碎片化的個性化時代，消費需求極難預測，預測需求與賭博無異。

苦思之后，畢勝得出結論：只要是“先生產、后銷售”的模式，庫存就無法避免，如果將這個順序反過來，先有訂單再生產，就可以實現成品的零庫存。想清楚之后，畢勝賣掉了手里的B2C電商公司，2014年開張了C2M新概念電商平臺必要商城。

畢勝的盤算是，用新平臺的訂單給制造端以銷定產消滅庫存，用優質大牌代工廠的制造能力對接有消費升級需求的新一代消費者，兩面受益，自己則抽取比大電商平臺低得多的交易傭金，以此吸引制造端入駐。

想法落地的第一步就很艱難，花了17個月時間、飛行數十萬公里、喝掉幾百斤白酒之后，畢勝和成建勇才招攬了四家制造商入駐必要商城。但接下來的挑戰更大——如何讓習慣了一次接一兩萬件訂單、再用一兩個月做完這些訂單的寶發和漢帛去適應必要商城上一次五十件一百件、幾天內就得做完的訂單?

寶發的信息化基礎不錯，2005年就上了ERP系統，稍作調整就可以與必要商城的后臺數據打通，據此實時調整生產任務。挑戰在于，當訂單規模不斷降低時，如何消除規模效應下降所帶來的成本增加?

鐘永強認為，柔性化和標準化的平衡是關鍵。柔性化意味著變化，變化增加意味著成本增加，對沖策略是把需求端的變化轉化成生產端的標準化。令人意外的是，實現這一點，寶發并未花大錢做所謂的智能制造升級，而主要是靠對現有生產線做不同的排列組合。

例如，把原來80人一組、100米長的一字形生產線，變成20人一組、15米周長的U字形生產線。牛仔褲的總工序并無變化，產線變化意味著過去一個人做一道工序，現在一個人得做四道工序。這在中國的工廠能做到，在柬埔寨的工廠就做不到。相應的，達到最低生產成本，柬埔寨工廠對應的規模是6000件，江門工廠從3000件降到了1200件，今年還將降到800件。

“所謂柔性化產線，就是對產線不同的排列組合以使成本最優。”鐘永強如此總結，簡單的背后，體現的是工人和管理團隊的綜合素養。

漢帛的柔性化則是另外一個故事。

“你得對生產線做柔性化改造，具備了柔性能力后，你就能擁有新天地。”2015年夏天，成建勇在北京四季酒店對高敏說。雖然那時候他還不能把這事說得很順溜，但高敏仍然深受觸動。這個80后姑娘留學美國六年，在香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2015年，漢帛的服裝代工訂單大批流失到東南亞成本更低的國家，高敏去多元化聚焦服裝主業的想法卻并未動搖。必要商城的出現對她是一個挑戰，也是一個機會。

2016年春，高敏決定與必要商城合作，同時開始改造產線，此后經歷了兩年磨合期，從設備改造到調整生產流程、更新管理理念，每一個環節都有講不完的故事。

以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作，漢帛一個訂單的交貨周期是一個半月到三個月，工廠收到訂單，在這個時間期限內按部就班去生產就行。必要商城上的訂單，從消費者點擊購買到工廠發貨，周期是7天-10天。此外，因為每天都有新訂單，工廠每天都需要收集訂單來定當天的生產。做大品牌訂單時，工人兩三個月才更新一次業務，做必要的訂單則需要快速響應，每天都有變化，工作內容變復雜了。“以前工人就喜歡縫大單，效率高，天天就一個動作，熟悉一個手勢，必要的訂單今天100件、明天500件，工人一開始都無法應對。”高敏說。

女裝生產是服裝品類里最復雜的，漢帛的產品不是工序較簡單的體恤、衛衣、襯衫，而是變化比較大的連衣裙、外套、夾克，這些品類僅僅版型就有H型、X型、A型等十幾種，要將多變的女裝接入柔性生產線，產業鏈上首先就要做出很多調整。