在受困于新冠疫情的日子里，服裝代工大戶申洲國際與同行的焦慮高度一致。
2020年第一季度，國內工廠無法及時復工復產；2020年第二季度，國外客戶開始砍訂單，或要求延遲發貨；2020年下半年，生產恢復了，國際物流的效率卻一塌糊涂；2021年上半年，東南亞地區又出現疫情反復——總有些不遂人意的狀況。
服裝代工不是一個容易賺錢的行業。根據東吳證券的測算，成衣制造的毛利率通常在15%到30%、凈利率在5%到10%。再加上疫情影響，像魯泰A、晶苑國際這樣的代工企業，2020年的營收就分別掉了30%和22%。但申洲國際2020年的營收仍增長1.6%，凈利潤增長0.2%，展現出了很強的短期抗壓性。
申洲國際的成長性更優秀。公司2005年在香港上市后，發行價只有2.63港元，但在2021年內一度突破202港元，目前總市值接近2553億港元（約合2121億元人民幣）。同樣計算上市以來的股價變化，會發現魯泰A累計上漲不到40%、晶苑國際反而下跌了65%。
熱捧申洲國際，也體現了投資者近年來對“中國制造”的濃厚興趣。只要是中國制造業擅長的領域——不論是鋰電池、化妝品還是電子煙——但凡是有潛力的代工企業，似乎都會被問一句：“能不能變成下一個申洲國際？”
其實，申洲國際的獨特價值，在于它將看似簡單、低端的服裝代工，改造成了一個規范的、利潤率更高的、有國際競爭力的生意。這家公司的發展史，也是中國紡織服裝制造業穿越巔峰和低谷的過程。
01
從紗線到成衣
申洲國際的前身為1988年成立的寧波織造，由寧波市北侖區政府牽頭組建，邀請了在上海針織二十廠做過副廠長的馬寶興參與管理。馬寶興去日本接受過培訓，對針織面料頗有研究。在日本，他看到嬰兒成衣對面料的要求遠超行業標準，定價甚至超過成人打底衫。所以，申洲國際當時從出口日本的中高端嬰兒成衣起步。
一件衣服的誕生，以棉麻、動物毛、化學纖維等原料為起點，要經過紡紗、織造、染色、印繡、制衣等工序，最后送到品牌商手中。這是一條漫長的供應鏈，以往需要紗線廠、紡織廠、印染廠、制衣廠各司其職，最終的交付時效很容易受上游環節的影響。
如果將這些繁瑣的步驟放在一個生產基地、甚至一家企業里，便可以集中安排、調度生產，中間的溝通、物流、交接等流程一概縮短，效率因此提高。申洲國際選擇的，就是這種“縱向一體化生產”的模式——從購買紗線開始，一路做到成衣，中間的所有步驟都由自己整合完成。
通常，成衣制造商要至少提前一個月向面料商下單，等拿到面料再生產，交貨時間起碼需要3個月。而申洲國際的平均交貨周期在45天左右，最快可以在15天內交貨。
申洲國際現任董事長馬建榮，曾在接受央視采訪時提過一個例子：2018年世界杯后期，法國隊的奪冠呼聲越來越高，申洲國際在16個小時里為耐克生產了上萬件法國隊隊服。當這批隊服空運到法國時，正好趕上法國隊奪冠時球迷的狂歡。
縱向一體化生產的另一個優勢在于易拓寬利潤空間。從行業上市公司經營數據可見，在紡織服裝制造業鏈條上，越靠近鏈條前端的部分，毛利率往往越低。比如業務集中在上游、中游的天虹紡織，其中游環節（坯布、針織和梭織面料）的毛利率就要顯著高于上游環節（紗線業務）。所以，天虹紡織目前也在向下游拓展，尋找一體化生產的機會。
下游集中的企業如果向上游延伸一體化生產，最大的好處是可以通過自主研發面料，提升產品的附加值，進而提高毛利率。面料坯布的制造門檻不高，壁壘在于作為原料的特殊功能纖維開發、面料結構設計和印染環節。申洲國際手握的面料研發技術，滿足了運動品牌把技術概念包裝成產品賣點的需求，也讓客戶沒法輕易更換代工廠。
截至2020年年底，申洲國際申請了新材料面料專利技術183項，主要專利產品成果轉化的有34個系列。和品牌共同開發的面料技術包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和優衣庫的AIRism等。
以耐克主要的鞋面科技之一FlyKnit為例：這是由紗線編織成的一體式鞋面，像襪子一樣貼合腳部。2011年，耐克先找到另一家供應商研究Flyknit工藝。彼時Flyknit制成的產品還不確定能否順利推廣，但為此購買的設備不能生產其他產品，這家供應商最后放棄了訂單。次年，申洲國際一次性購買2000臺設備，承接了全部Flyknit訂單，迄今它仍然供應了Flyknit鞋面近70%的產量。
和整個制造業一樣，紡織服裝業近年來也被卷入“工業4.0”的浪潮中。為了優化每個工序的生產效率，申洲國際在上市后從來不吝在生產設備上大幅投入，最終演變為對整條生產線的數字化、智能化改造。
目前，申洲寧波工廠的立體倉庫可以容納1.5萬噸面料，每天吞吐量達到1200噸。每個貨架、每匹布都有一個條形碼，每匹布的進出都會在后臺數據系統上顯示。計劃部門掌握每個合約需要的面料數量。
申洲國際甚至會為某一款服裝定制模具，員工以前至少培訓3個月才能上手的工序，用定制模具可以在幾個小時內學會。當然，這么做的前提是：客戶要為一款單品給出足夠規模的訂單。
02
巨頭捆綁巨頭
1997年，申洲國際拿下了優衣庫一筆35萬元的加急訂單，在20天內交付完畢。自此，優衣庫成為申洲國際的第一個國際大客戶，申洲國際也由此切入休閑服飾領域。
1990年代末期，正是優衣庫梳理SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）模式的關鍵時間，品牌與代工廠的配合愈發緊密，甚至會直接派駐熟練工到申洲國際做技術指導。優衣庫的“明星單品”搖粒絨外套，此后熱賣上千萬件，申洲國際實實在在分享到了優衣庫的成長紅利。
2006年，申洲國際的休閑服飾業務占比還高達81%，大多由日本市場貢獻。但到2009年，這一比例迅速降至47%。同期，運動服飾收入占比上升到42%，這便是申洲國際業務發展的“第二曲線”。
2000年代中期，申洲國際開始強化與耐克、阿迪達斯等運動鞋服品牌的關系，并在2006年和2007年分別為這兩大品牌建立專用工廠。事實證明，這是一個合理的轉向。
受全球金融危機的沖擊，中國的外貿服飾業到了2008年前后，情況已相當艱難。中國海關的統計數據顯示，2009年國內紡織服裝出口收入同比下降了10%。接不到訂單的中小型代工企業被洗牌出局，資源進一步集中到頭部企業。同期，北京奧運會對于運動服飾的帶動效應卻十分明顯，這輪機會使申洲國際的股價在2008年一年內翻了7倍。
接著到來的是“運動休閑”潮流。時尚品牌的概念和玩法滲透到運動鞋服領域，把街頭風格融入運動鞋服的設計語言中。運動品牌突破專業體育的圈層，變成普通消費者的日常穿著，運動鞋服市場再次被刺激，進而繁榮。Euromonitor的數據顯示，2007年到2019年間全球運動服飾市場的年復合增長率達4.1%，同期全球鞋服整體市場的年復合增長率僅為1.7%。
由于提前多年與頭部運動品牌布局合作關系，申洲國際再次享受了這輪增長紅利，綁定也步步深入。2020年，申洲國際來自前四大客戶的收入，在公司總收入中的占比已接近85%。
耐克、阿迪達斯、彪馬這些申洲國際的大客戶，在市場上互為競爭對手。申洲國際給出的解決方案就是設立品牌專用工廠，保證供貨的同時嚴格保護商業機密。這些專用工廠內還有設計和開發中心，配有常駐的設計、研發團隊，制造環節可以直接對接設計環節，方便接收和反饋指令。這也是與品牌共同研發、定制Flyknit這類面料的過程得以實現的重要基礎。
在品牌端，越來越多的公司傾向于將訂單集中到優質的頭部供應商手中——這更要求供應商有縱向一體化的生產能力。
2012年，耐克就提出了“可持續發展供貨指數”（SMSI）概念，通過量化精益生產能力、社會責任和環保意識，將供應商分成金、銀、銅、黃、紅5個等級，計劃到2020年讓所有供應商至少處于銅級水平。
表面看來，這是跨國公司為履行社會責任義務做出的調整。實際上，這也是篩選、調整供應商的最佳手段之一。2014年到2020年間，耐克的服裝供應商數量從430家減到329家，同期阿迪達斯的供應商數量也從340家減少到277家。
有些代工企業將這種變動視作發展自主品牌的契機，采用山東如意集團那樣直接收購品牌的做法。畢竟品牌在消費者市場才意味著主導權，以及“微笑曲線”最高點的利潤。
2010年，申洲國際也推出過自有品牌MAXWIN（馬威），從定位上看幾乎是另一個優衣庫。申洲國際鮮少公布MAXWIN的信息，但在2016年，公司向網易轉讓了MAXWIN 49%的股份。2019年，申洲國際因“未能取得理想發展”徹底放棄了這個零售業務，希望“集中資源服務本集團的客戶”。當時MAXWIN僅剩位于寧波和余姚的兩家門店。
制造和品牌是兩套思路，前者鉆研產銷平衡、生產效率和品質管控，后者需要的是消費者洞察、產品創新和營銷能力。代工廠做品牌缺乏經驗，轉型自然艱難，但也不乏薇諾娜、小熊電器、潤百顏這樣的成功案例。然而，像申洲國際這樣把服務意識掛在嘴邊又和品牌深度綁定的代工企業，做出一個與核心客戶如此相像的自有品牌，不得不解決與既有業務的沖突性。
03
新世紀的下南洋
2009年接受《經濟參考報》采訪時，申洲國際董事長馬建榮提過兩個觀點：勞動密集型產業轉型升級不只是創牌子，最重要的是提高生產力；國內中西部還有大量剩余勞動力沒有利用起來，東南亞雖然人工和原材料價格低廉，但政治環境不穩定、工人效率低下、產業鏈不成套，放棄國內的制造優勢去東南亞國家太可惜。
回頭再看，申洲國際的確一直在通過技術改造降本增效，但馬建榮也沒有放棄東南亞的市場機會。
歷史上，全球紡織及服裝制造業經過4次大規模的產業轉移。它起步于工業革命時期的英國，先遷至美國、德國、法國等地；“二戰”后轉移至日本，再到中國港臺地區；1990年代進入中國東南沿海地區，如今正在向東南亞國家過渡。
從過去30年中國紡織服裝的出口數據中，可以清晰地看到這一趨勢：1990年至2010年間，中國紡織服裝的出口額持續上升，1994年中國升級為全球紡織服裝的第一大出口大國。2010年，中國紡織服裝出口份額的增速開始放緩，尤其是附加值較低的成衣制造業率先外遷。
東南亞近年來成為全球新的服飾制造業腹地，這與部分國家吸引外商投資的激勵政策有關。例如在柬埔寨，一旦被政府認定為“合格投資項目”，企業在3至9年內免征大部分進口關稅和出口稅；免稅期過后，如果企業將利潤用于再投資，同樣可免征9%的利潤稅。
另一方面，東南亞國家也在積極與發達國家簽訂各類自由貿易協定，以進一步降低服裝等產業出口的門檻。目前，越南與歐盟、日本、韓國均有自由貿易協定，以紡織品為主的越南出口商品關稅正逐步被減免。2020年，越南更是躍升為全球第二大紡織品出口國，僅次于中國。
馬建榮沒有料到的是，隨著外賣騎手、網約車司機等更多新職業出現，國內的年輕勞動力已經越來越不愿意進廠打工。另一方面，東南亞地區的政策紅利豐厚，但許多產業落地問題還得由中國企業解決。
2005年，申洲國際在柬埔寨的第一家工廠就已實際投產。2012年后，申洲國際在東南亞的擴張速度加快，于柬埔寨和越南分別投產了3家成衣廠。在越南，申洲國際目前另有一家2014年投產的面料廠，和制衣廠設在一起，它希望把國內的縱向一體化模式整個復制到海外。近期東南亞地區疫情多變，多工廠的布局就變成了一種優勢，因為可以在不同生產基地之間調度訂單。
但這只能略微彌補一些損失——今年3月，申洲國際的柬埔寨生產基地停工了兩周；7月，公司位于越南西寧省的制衣廠又停擺了，兩個面料廠的實際產量縮水至正常產能的30%和33%。按照申洲國際測算，其越南生產基地開工受限每滿兩周，公司的布料和服裝的年度總產能就將分別下降約2%和1%。
現在，申洲國際在國內和海外的面料產能占比幾乎是五五開，海外的成衣產能則占到40%，預計在未來3到5年內，成衣產能也可以和國內規模相當。隨著海外基地的生產規模上升，留在國內的產線要在成本日益高企的環境中繼續運轉起來，不得不依靠人效的提升。
申洲國際已經提前越過了“拼人力”的階段，它那種強化技術能力、讓機器服務于人的做法被視作一種新的方法論。而對于更多吃慣國內人口紅利的代工企業來說，如果不向海外轉移，就會隨著行業集中而萎縮。
代工廠們都在嘗試突破瓶頸。有的公司接住了大量涌現的國內新興電商品牌，把過去龐大的服裝供應鏈變得輕量和柔性，為的是迎合這些小品牌快速上新、先預售再補貨的方法，滿足“多款少單快返”的需求。
有的公司接受了阿里巴巴、京東或網易等互聯網公司的合作甚至改造。后者或是向前者下單，接替它們的品牌客戶，以“網易嚴選”“淘寶心選”的品牌名義在自有渠道上銷售，或是用流量扶持它們孵化的新消費品牌。
至少目前看來，這些代工企業的階段性成果，說明紡織服裝制造業巔峰時期的榮光還在以各種新形態延續下去。沒有永遠朝陽的產業，只有夕陽西下的公司。
本文版權歸第一財經所有，
2020年第一季度，國內工廠無法及時復工復產；2020年第二季度，國外客戶開始砍訂單，或要求延遲發貨；2020年下半年，生產恢復了，國際物流的效率卻一塌糊涂；2021年上半年，東南亞地區又出現疫情反復——總有些不遂人意的狀況。
服裝代工不是一個容易賺錢的行業。根據東吳證券的測算，成衣制造的毛利率通常在15%到30%、凈利率在5%到10%。再加上疫情影響，像魯泰A、晶苑國際這樣的代工企業，2020年的營收就分別掉了30%和22%。但申洲國際2020年的營收仍增長1.6%，凈利潤增長0.2%，展現出了很強的短期抗壓性。
申洲國際的成長性更優秀。公司2005年在香港上市后，發行價只有2.63港元，但在2021年內一度突破202港元，目前總市值接近2553億港元（約合2121億元人民幣）。同樣計算上市以來的股價變化，會發現魯泰A累計上漲不到40%、晶苑國際反而下跌了65%。
熱捧申洲國際，也體現了投資者近年來對“中國制造”的濃厚興趣。只要是中國制造業擅長的領域——不論是鋰電池、化妝品還是電子煙——但凡是有潛力的代工企業，似乎都會被問一句：“能不能變成下一個申洲國際？”
其實，申洲國際的獨特價值，在于它將看似簡單、低端的服裝代工，改造成了一個規范的、利潤率更高的、有國際競爭力的生意。這家公司的發展史，也是中國紡織服裝制造業穿越巔峰和低谷的過程。
01
從紗線到成衣
申洲國際的前身為1988年成立的寧波織造，由寧波市北侖區政府牽頭組建，邀請了在上海針織二十廠做過副廠長的馬寶興參與管理。馬寶興去日本接受過培訓，對針織面料頗有研究。在日本，他看到嬰兒成衣對面料的要求遠超行業標準，定價甚至超過成人打底衫。所以，申洲國際當時從出口日本的中高端嬰兒成衣起步。
一件衣服的誕生，以棉麻、動物毛、化學纖維等原料為起點，要經過紡紗、織造、染色、印繡、制衣等工序，最后送到品牌商手中。這是一條漫長的供應鏈，以往需要紗線廠、紡織廠、印染廠、制衣廠各司其職，最終的交付時效很容易受上游環節的影響。
如果將這些繁瑣的步驟放在一個生產基地、甚至一家企業里，便可以集中安排、調度生產，中間的溝通、物流、交接等流程一概縮短，效率因此提高。申洲國際選擇的，就是這種“縱向一體化生產”的模式——從購買紗線開始，一路做到成衣，中間的所有步驟都由自己整合完成。
通常，成衣制造商要至少提前一個月向面料商下單，等拿到面料再生產，交貨時間起碼需要3個月。而申洲國際的平均交貨周期在45天左右，最快可以在15天內交貨。
申洲國際現任董事長馬建榮，曾在接受央視采訪時提過一個例子：2018年世界杯后期，法國隊的奪冠呼聲越來越高，申洲國際在16個小時里為耐克生產了上萬件法國隊隊服。當這批隊服空運到法國時，正好趕上法國隊奪冠時球迷的狂歡。
縱向一體化生產的另一個優勢在于易拓寬利潤空間。從行業上市公司經營數據可見，在紡織服裝制造業鏈條上，越靠近鏈條前端的部分，毛利率往往越低。比如業務集中在上游、中游的天虹紡織，其中游環節（坯布、針織和梭織面料）的毛利率就要顯著高于上游環節（紗線業務）。所以，天虹紡織目前也在向下游拓展，尋找一體化生產的機會。
下游集中的企業如果向上游延伸一體化生產，最大的好處是可以通過自主研發面料，提升產品的附加值，進而提高毛利率。面料坯布的制造門檻不高，壁壘在于作為原料的特殊功能纖維開發、面料結構設計和印染環節。申洲國際手握的面料研發技術，滿足了運動品牌把技術概念包裝成產品賣點的需求，也讓客戶沒法輕易更換代工廠。
截至2020年年底，申洲國際申請了新材料面料專利技術183項，主要專利產品成果轉化的有34個系列。和品牌共同開發的面料技術包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和優衣庫的AIRism等。
以耐克主要的鞋面科技之一FlyKnit為例：這是由紗線編織成的一體式鞋面，像襪子一樣貼合腳部。2011年，耐克先找到另一家供應商研究Flyknit工藝。彼時Flyknit制成的產品還不確定能否順利推廣，但為此購買的設備不能生產其他產品，這家供應商最后放棄了訂單。次年，申洲國際一次性購買2000臺設備，承接了全部Flyknit訂單，迄今它仍然供應了Flyknit鞋面近70%的產量。
和整個制造業一樣，紡織服裝業近年來也被卷入“工業4.0”的浪潮中。為了優化每個工序的生產效率，申洲國際在上市后從來不吝在生產設備上大幅投入，最終演變為對整條生產線的數字化、智能化改造。
目前，申洲寧波工廠的立體倉庫可以容納1.5萬噸面料，每天吞吐量達到1200噸。每個貨架、每匹布都有一個條形碼，每匹布的進出都會在后臺數據系統上顯示。計劃部門掌握每個合約需要的面料數量。
申洲國際甚至會為某一款服裝定制模具，員工以前至少培訓3個月才能上手的工序，用定制模具可以在幾個小時內學會。當然，這么做的前提是：客戶要為一款單品給出足夠規模的訂單。
02
巨頭捆綁巨頭
1997年，申洲國際拿下了優衣庫一筆35萬元的加急訂單，在20天內交付完畢。自此，優衣庫成為申洲國際的第一個國際大客戶，申洲國際也由此切入休閑服飾領域。
1990年代末期，正是優衣庫梳理SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）模式的關鍵時間，品牌與代工廠的配合愈發緊密，甚至會直接派駐熟練工到申洲國際做技術指導。優衣庫的“明星單品”搖粒絨外套，此后熱賣上千萬件，申洲國際實實在在分享到了優衣庫的成長紅利。
2006年，申洲國際的休閑服飾業務占比還高達81%，大多由日本市場貢獻。但到2009年，這一比例迅速降至47%。同期，運動服飾收入占比上升到42%，這便是申洲國際業務發展的“第二曲線”。
2000年代中期，申洲國際開始強化與耐克、阿迪達斯等運動鞋服品牌的關系，并在2006年和2007年分別為這兩大品牌建立專用工廠。事實證明，這是一個合理的轉向。
受全球金融危機的沖擊，中國的外貿服飾業到了2008年前后，情況已相當艱難。中國海關的統計數據顯示，2009年國內紡織服裝出口收入同比下降了10%。接不到訂單的中小型代工企業被洗牌出局，資源進一步集中到頭部企業。同期，北京奧運會對于運動服飾的帶動效應卻十分明顯，這輪機會使申洲國際的股價在2008年一年內翻了7倍。
接著到來的是“運動休閑”潮流。時尚品牌的概念和玩法滲透到運動鞋服領域，把街頭風格融入運動鞋服的設計語言中。運動品牌突破專業體育的圈層，變成普通消費者的日常穿著，運動鞋服市場再次被刺激，進而繁榮。Euromonitor的數據顯示，2007年到2019年間全球運動服飾市場的年復合增長率達4.1%，同期全球鞋服整體市場的年復合增長率僅為1.7%。
由于提前多年與頭部運動品牌布局合作關系，申洲國際再次享受了這輪增長紅利，綁定也步步深入。2020年，申洲國際來自前四大客戶的收入，在公司總收入中的占比已接近85%。
耐克、阿迪達斯、彪馬這些申洲國際的大客戶，在市場上互為競爭對手。申洲國際給出的解決方案就是設立品牌專用工廠，保證供貨的同時嚴格保護商業機密。這些專用工廠內還有設計和開發中心，配有常駐的設計、研發團隊，制造環節可以直接對接設計環節，方便接收和反饋指令。這也是與品牌共同研發、定制Flyknit這類面料的過程得以實現的重要基礎。
在品牌端，越來越多的公司傾向于將訂單集中到優質的頭部供應商手中——這更要求供應商有縱向一體化的生產能力。
2012年，耐克就提出了“可持續發展供貨指數”（SMSI）概念，通過量化精益生產能力、社會責任和環保意識，將供應商分成金、銀、銅、黃、紅5個等級，計劃到2020年讓所有供應商至少處于銅級水平。
表面看來，這是跨國公司為履行社會責任義務做出的調整。實際上，這也是篩選、調整供應商的最佳手段之一。2014年到2020年間，耐克的服裝供應商數量從430家減到329家，同期阿迪達斯的供應商數量也從340家減少到277家。
有些代工企業將這種變動視作發展自主品牌的契機，采用山東如意集團那樣直接收購品牌的做法。畢竟品牌在消費者市場才意味著主導權，以及“微笑曲線”最高點的利潤。
2010年，申洲國際也推出過自有品牌MAXWIN（馬威），從定位上看幾乎是另一個優衣庫。申洲國際鮮少公布MAXWIN的信息，但在2016年，公司向網易轉讓了MAXWIN 49%的股份。2019年，申洲國際因“未能取得理想發展”徹底放棄了這個零售業務，希望“集中資源服務本集團的客戶”。當時MAXWIN僅剩位于寧波和余姚的兩家門店。
制造和品牌是兩套思路，前者鉆研產銷平衡、生產效率和品質管控，后者需要的是消費者洞察、產品創新和營銷能力。代工廠做品牌缺乏經驗，轉型自然艱難，但也不乏薇諾娜、小熊電器、潤百顏這樣的成功案例。然而，像申洲國際這樣把服務意識掛在嘴邊又和品牌深度綁定的代工企業，做出一個與核心客戶如此相像的自有品牌，不得不解決與既有業務的沖突性。
03
新世紀的下南洋
2009年接受《經濟參考報》采訪時，申洲國際董事長馬建榮提過兩個觀點：勞動密集型產業轉型升級不只是創牌子，最重要的是提高生產力；國內中西部還有大量剩余勞動力沒有利用起來，東南亞雖然人工和原材料價格低廉，但政治環境不穩定、工人效率低下、產業鏈不成套，放棄國內的制造優勢去東南亞國家太可惜。
回頭再看，申洲國際的確一直在通過技術改造降本增效，但馬建榮也沒有放棄東南亞的市場機會。
歷史上，全球紡織及服裝制造業經過4次大規模的產業轉移。它起步于工業革命時期的英國，先遷至美國、德國、法國等地；“二戰”后轉移至日本，再到中國港臺地區；1990年代進入中國東南沿海地區，如今正在向東南亞國家過渡。
從過去30年中國紡織服裝的出口數據中，可以清晰地看到這一趨勢：1990年至2010年間，中國紡織服裝的出口額持續上升，1994年中國升級為全球紡織服裝的第一大出口大國。2010年，中國紡織服裝出口份額的增速開始放緩，尤其是附加值較低的成衣制造業率先外遷。
東南亞近年來成為全球新的服飾制造業腹地，這與部分國家吸引外商投資的激勵政策有關。例如在柬埔寨，一旦被政府認定為“合格投資項目”，企業在3至9年內免征大部分進口關稅和出口稅；免稅期過后，如果企業將利潤用于再投資，同樣可免征9%的利潤稅。
另一方面，東南亞國家也在積極與發達國家簽訂各類自由貿易協定，以進一步降低服裝等產業出口的門檻。目前，越南與歐盟、日本、韓國均有自由貿易協定，以紡織品為主的越南出口商品關稅正逐步被減免。2020年，越南更是躍升為全球第二大紡織品出口國，僅次于中國。
馬建榮沒有料到的是，隨著外賣騎手、網約車司機等更多新職業出現，國內的年輕勞動力已經越來越不愿意進廠打工。另一方面，東南亞地區的政策紅利豐厚，但許多產業落地問題還得由中國企業解決。
2005年，申洲國際在柬埔寨的第一家工廠就已實際投產。2012年后，申洲國際在東南亞的擴張速度加快，于柬埔寨和越南分別投產了3家成衣廠。在越南，申洲國際目前另有一家2014年投產的面料廠，和制衣廠設在一起，它希望把國內的縱向一體化模式整個復制到海外。近期東南亞地區疫情多變，多工廠的布局就變成了一種優勢，因為可以在不同生產基地之間調度訂單。
但這只能略微彌補一些損失——今年3月，申洲國際的柬埔寨生產基地停工了兩周；7月，公司位于越南西寧省的制衣廠又停擺了，兩個面料廠的實際產量縮水至正常產能的30%和33%。按照申洲國際測算，其越南生產基地開工受限每滿兩周，公司的布料和服裝的年度總產能就將分別下降約2%和1%。
現在，申洲國際在國內和海外的面料產能占比幾乎是五五開，海外的成衣產能則占到40%，預計在未來3到5年內，成衣產能也可以和國內規模相當。隨著海外基地的生產規模上升，留在國內的產線要在成本日益高企的環境中繼續運轉起來，不得不依靠人效的提升。
申洲國際已經提前越過了“拼人力”的階段，它那種強化技術能力、讓機器服務于人的做法被視作一種新的方法論。而對于更多吃慣國內人口紅利的代工企業來說，如果不向海外轉移，就會隨著行業集中而萎縮。
代工廠們都在嘗試突破瓶頸。有的公司接住了大量涌現的國內新興電商品牌，把過去龐大的服裝供應鏈變得輕量和柔性，為的是迎合這些小品牌快速上新、先預售再補貨的方法，滿足“多款少單快返”的需求。
有的公司接受了阿里巴巴、京東或網易等互聯網公司的合作甚至改造。后者或是向前者下單，接替它們的品牌客戶，以“網易嚴選”“淘寶心選”的品牌名義在自有渠道上銷售，或是用流量扶持它們孵化的新消費品牌。
至少目前看來，這些代工企業的階段性成果，說明紡織服裝制造業巔峰時期的榮光還在以各種新形態延續下去。沒有永遠朝陽的產業，只有夕陽西下的公司。
本文版權歸第一財經所有，
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