而早在2010年，身為行業NO.1的李寧距離百億銷售額僅一步之遙，之后卻出現品牌盲目升級、貪戀輕資產模式、多品牌戰略不清、李寧本人分心地產等系列失誤。在2012-2014年的國產運動鞋服行業大洗牌中，李寧公司累計虧損30億元，不僅升級失敗，難敵阿迪、耐克;還被安踏彎道超車，喪失中低端市場，拱手讓出行業第一名的寶座。

7年后，安踏第一個沖擊百億銷售額成功，凈利潤已近李寧的6倍，市值為李寧的5倍，其控制人丁世忠家族財富更是李寧家族的6.5倍。從高點到低谷的李寧公司則選擇再度出發，回歸本土，為“國貨”代言，以時尚年輕化為切入點，終于迎來一波反彈的大回環。

兩度尋求品牌升級的李寧，堪稱國產運動品牌升級焦慮的一個代表，而過去6年的悟道當是一筆重要經歷。2018年，投資者用腳投票，消費者用購買力支持，半年報復蘇，行業也如期回暖，如今重回市場C位的李寧能否走出漫漫雄途?

正文

2018年的李寧(02331.HK)格外高調。紐約和巴黎的兩場走秀讓其搖身一變，突然從人們印象中淳樸的國產運動品牌變身成了時髦、“妖艷”的國貨潮牌。刷足存在感之余，經歷6年沉寂后的李寧，業績呈現良好漲勢。

2018年半年報顯示，李寧實現收入47.13億元，同比增長17.9%;凈利潤同比增長42%至2.69億元，凈利潤增長幅度超過安踏。

在今年低迷的市場環境中，李寧2018年1-6月股價漲幅仍達到31.26%;1-10月股價漲幅回落到1.82%。而安踏1-10月股價跌幅為-11.86%。

如今的兩場時裝周上，無處不標榜的“中國李寧”標志，表明其定位已經從“世界的李寧”回歸到了“中國的李寧”。一雙悟道ACE被淘寶賣家炒至3000元高價，胸前有“中國李寧”四個字的T恤也開始成為年輕潮人的時尚單品……但是，人們心中仍有疑問，盡管目前“走秀”帶來的復蘇勢頭良好，但僅憑借兩場國外時裝周走秀就能徹底改變李寧的未來嗎?

這并非李寧第一次尋求擺脫品牌“老化”的軀殼。2010年品牌升級戰略的失敗，給李寧公司帶來了持續3年的虧損和長達6年的低迷。當時的李寧積極謀求國際化，進軍美國，一度被稱之為“中國的耐克”，不料卻痛失本土市場NO.1的位置，將龍頭之位拱手讓于一心沉潛本土市場的安踏。

而這一番“中國的李寧”能不能贏回來?先來看看它是怎么輸掉第一局的。

百億大關，慘痛的第一次升級

“根正苗紅”的李寧曾一度是國內運動行業當仁不讓的老大，而后卻被“草根”出身的晉江品牌安踏在業績上慘痛“碾壓”。回過頭來看，2010年成了李寧難以重回的巔峰。當年李寧營收達到94.5億元，凈利潤有11.08億元，離中國體育品牌的首個“百億大關”僅一步之遙，但情況在2010年后急轉直下。

2011-2013年，瘋狂擴張后的國內體育鞋服行業開始去庫存，李寧和安踏業績都遭遇了“斷崖式”下跌。不過，安踏在2012年彎道超車，以76.2億元超越李寧的67.4億元的營收規模，而后業績開始一路走高，與李寧出現“剪刀差”。而李寧卻在此后開啟了3年虧損的慘痛經歷，在2012-2014年分別錄得19.79、3.91、7.81億元的虧損，累積虧損超過31億元。

此后，安踏和李寧的分化愈加明顯。2015年，安踏實現了營收111.26億元、凈利潤20.4億元，成為國內首個跨入百億俱樂部的運動品牌，坐上了國內體育用品的頭把交椅。深耕三四線城市的安踏在坐穩龍頭位置后，繼續發揮規模優勢;2017年，李寧的營收雖然回升到了88.9億元，但已經不能同巔峰期同日而語，因為安踏的營收已經增長到166.92億元，規模是李寧的1.87倍。

除了營收差距在持續擴大，兩者的凈利潤差距更加懸殊。安踏的盈利能力非常穩健，近10年凈利潤一直要高于李寧。

其實李寧和安踏的毛利率相差并不大，都在40%以上，并且有持續上升的趨勢。但是凈利潤率上，兩者卻十分懸殊，安踏一直穩定在18%左右，而李寧波動較大，不僅期間數年虧損，2017年凈利潤率也只有5.79%。2017年，李寧和安踏的凈利潤分別為5.15億元、30.87億元，安踏接近李寧的6倍。可見，安踏的盈利能力一直強于李寧，并且非常穩定(表1)。

安踏一騎絕塵的盈利能力也令它在資本市場上表現強勁。2017年安踏的市值達到1137億元，成為國內運動鞋服市值第一，服裝上市公司市值第二的企業——第一名是面料生產商及代工商申洲國際(02313.HK)。雖然近期港股大跌，安踏市值已經縮水近30%，但如今李寧的市值(149億元)仍然不到安踏(834億元)的1/5。

這一由盛轉衰的發展路徑固然令人唏噓，但更值得探究和總結的是，李寧從制高點跌落背后所出現的一系列如戰略缺位、戰略失誤、品牌定位模糊以及零售渠道管理不當等問題，以及其如何在轉型失敗后自救。

失誤一：“錯位”的升級，定位90后，放棄成熟市場

強行將主品牌推至一線，直面阿迪達斯、耐克，是李寧公司第一次品牌升級中，最大的戰略“錯位”。而正是這次失誤，給了安踏反超的機會。

2010年，當李寧處于行業最高點之時，決定開啟國際化征程、樹立高端形象，于是風風火火地開始了一場品牌重塑運動，將戰略定位到與國際一線品牌阿迪、耐克直接競爭，并先后3次宣布分別對鞋類、服裝類產品連續提價7%-17.9%不等。2011年6月底，李寧做了包括更換Logo圖案、口號和品牌釋義等在內的一整套品牌重塑計劃：

將營銷重心放在了90后消費群體上，企圖打造時尚化、年輕的品牌形象;更換了Logo，還將口號從“一切皆有可能”變為“讓改變發生”。

然而，彼時李寧的主要客戶仍然集中在二三線城市，連續提價使其原有的性價比優勢消失。在相同價格區間內，李寧品牌價值低于國際品牌;而在相同品牌價值下，李寧籃球鞋的定價高于其他品牌。這種戰略定位不夠清晰，讓其原有的對價格相當敏感的消費者轉向安踏、匹克等性價比更高的品牌。性價比優勢消失后，李寧公司庫存激增，2012年虧損高達19億元，為處理庫存，李寧公司又大量關店和促銷，這些舉動都一定程度上損害了李寧的品牌形象。

可以說，李寧當時意圖實現的變革十分徹底，非常“決絕”地放棄了正處于金牛階段的成熟市場，然后花很大的代價重新影響和培育下一代消費者。這種完全放棄既有客群，與安踏等晉江品牌從品牌和風格上“決裂”的姿態，也一定程度上說明李寧和安踏在內在驅動上是兩種不同的公司，它們分別代表了消費升級和渠道下沉形成的差異化需求。

中國城鎮居民有約70%處于三至五線城市，中低層級消費市場具備更廣闊的發展空間。但這部分消費群體目前的購買力尚且有限，從價格上看，主要產品單價低于500元的品牌更受關注：

以各品牌天貓旗艦店中男子跑鞋這一品類為例，國內品牌產品單價在200-600元左右，而國際品牌跑鞋的銷售價格可達近2000元。針對這一群體的安踏、特步、361度等大眾品牌，對于中低層級市場有更強的滲透力。

完全放棄這個大利基市場，強行升級，這種戰略定位和實際目標消費者的“錯位”，造成了李寧的產品困境。在轉型時間上，李寧也是錯位的。其品牌重塑運動并沒有和90后消費者發生實際的情感銜接，是因為其超前走在了這輪消費升級風口的前面。

戰略失誤只是李寧“跌落”的導火線，與之形成交叉影響的還有，其長久以來賴以運營的“輕資產”模式，在國內體育鞋服行業結束跑馬圈地后，積累的庫存高、供應鏈失控、資產運轉效率低等諸多問題的總爆發。

失誤二：輕資產模式之“殤”

“輕資產模式”看起來性感，但在實力還不允許的時候輕易嘗試是有毒的，這是李寧的第二重錯。

一直以來，李寧都對標耐克的“輕資產”模式，即把低附加值的產品制造和零售分銷業務外包，自身只負責高附加值的設計和營銷業務;這樣可以將財務資源集中在產業鏈中最能夠拉動銷售、帶來效益的環節，從而獲得較高的投資回報率。耐克是將輕資產模式運用得最為成熟的體育品牌，其依靠強有力的研究和營銷能力突出品牌優勢，同時憑借信息系統建設來掌握各環節信息，進而控制成本和生產周期。除了李寧，脫胎于“李寧系”的中國動向(03818.HK)也是輕資產模式的堅定追隨者。

在輕資產模式下，李寧公司依靠的是傳統的批發方式，直接面對的是經銷商和批發商，而不是廣大的消費群體。這在很大程度上導致其產品設計思路是依據經銷商的反饋意見在調整，而缺乏對市場終端變化的敏感和消費需求的感知。所以盡管早期能迅速建立渠道，但當進入行業衰退期時，李寧更容易產生銷售不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問題。

而且，輕資產模式往往需要企業具有較強的品牌競爭力，能夠通過系統建設把控物流及生產質量，但這些能力上，李寧卻并不夠強大。

首先是研發能力不足，李寧雖然強于本土品牌，但由于缺乏積累，還是難以超越國際品牌;

然后是銷售能力不強，其銷售渠道單一、中間環節多且渠道較寬;

另外，在物流系統建設上也不如耐克。

李寧公司希望試圖通過品牌的號召力來調度生產、整合渠道，進而控制市場，但顯然其實力并不能完美駕馭。

而安踏與李寧“基因”的不同，決定了它走另一條路。本身有著運動員身份加持的李寧一直以品牌為導向，而靠批發、制造、給外國球鞋代工起家的安踏，則是從生產逐漸轉向品牌導向。因為擁有生產能力，安踏采用“垂直整合”的模式，既能夠控制從產品設計、開發、制造、向分銷商銷售以及營銷制成品的幾乎所有營運階段，以快速反應來應對市場或渠道的需求變化，也能憑借成本優勢滲透到二、三線城市，獲得更大的市場空間。

與輕資產模式不同的是，安踏體育在福建有5個生產基地。2017年年報顯示，安踏在晉江市用自有生產設備生產的鞋、服的銷量分別占總銷量的37.8%、15.5%。

對品牌商而言，擁有自己的工廠能對產品的掌控更強。與安踏、361度等不同，李寧沒有自己的工廠，又沒有國際品牌那么強的議價能力，就很容易被代工廠牽著鼻子走。李寧曾花大價錢簽約知名籃球明星韋德(Dwyane Wade)，推出限量款球鞋，售價均超過千元，但是由于制作工藝復雜，無法大批量生產，導致消費者到了預訂時間卻拿不到貨。

相較輕資產運營模式，垂直整合模式更適合處在品牌成長初期、不具備國際品牌影響力、技術及營銷資源支持的企業;能夠控制生產成本、降低管理成本、增強議價能力，并對需求變化迅速做出反應。目前，以安踏體育為代表的晉江系運動品牌都是采用垂直整合模式，這一類型的品牌數量至少占據本土運動品牌半壁江山。

不同的發展模式產生了不同的財務效果。具體來看，實施品牌重塑的2011年，李寧的存貨周轉天數和應收款周轉期都激增了20天。意識到問題的李寧公司，在2012年開始從傳統批發模式向零售導向的快速反應商業模式轉型，啟動了耗資14-18億元的“渠道復興計劃”，支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，同時大規模削減批發商銷售點，增加直營店比重。

但“渠道復興計劃”的實施需要較長的周期，隨著庫存規模的增加，李寧的運營效率降低，而周轉效率較低又致使李寧去庫存的過程更長，這一定程度上使李寧的衰退期延長。反映出來的直接結果就是李寧公司2012-2015年的兩個運營指標依舊高企，2014年的存貨周轉期達到109天。存貨周轉期高不僅代表渠道出清需要更長的時間，還意味著李寧公司需要拿出更多的成本來支持下游經銷商打折促銷以及補充新貨，否則單靠經銷商很難快速推動整個過程。

不難看出，李寧的運營效率不高，甚至略低于行業平均水平，其近9年的存貨平均周轉期為82.4天，應收款平均周轉期為68.5天;再把時間拉進一點，李寧近5年的存貨周轉和應收賬款平均為95、69天。而安踏、特步、361度近5年的存貨平均周轉期分別為62.2、66.8、75.8天。

從存貨結構上看，李寧的生產以代工為主。安信證券研報指出，李寧整體產品的代工比例接近95%，安踏、特步、361 度、匹克的鞋類產品代工比例在 40%-70%之間。較高的代工比例使得原材料和在產品的數量較少，產成品成為李寧公司的主要存貨。較高的產成品比例，使李寧清理存貨的壓力較大，靈活性較低。

低效率的存貨周轉和高比例的產成品占比最終導致了高額的減值計提。2012 年內，李寧增加減值準備約4億元，期末余額 5.87億元，計提比例為39%，而安踏的存貨減值比例為 12%，特步、361 度、匹克等品牌的存貨減值比例均在 5%以下，李寧計提減值的比例之高可見一斑。

主觀上，李寧快速釋放風險確實需要以犧牲短期業績為代價;客觀上，李寧對收入和費用的調整達到開源節流的效果是需要一定時間的。經過4年的去庫存和渠道調整，從2016以后的應收賬款周轉天數、存貨周轉天數這兩個指標來看，李寧的運營效率在逐漸好轉。

值得注意的是，垂直整合模式的安踏的運營效率在國內體育品牌中處于較高水平，存貨周轉期和應收款周轉期均好于同行，其應收款周轉期只有51天，非常驚人，顯示其對供應鏈有很強的控制力。而對比李寧與安踏的業績增長情況，可以看到提升營運效率對抵御行業風險有明顯的作用：2008 年行業衰退期開始后，安踏在收入增速和凈利潤增速上明顯高出李寧，抵御風險的能力更強，這一定程度上得益于其較高的營運效率。所以，提高運營效率也正是李寧復蘇的首要條件。

除此之外，李寧需要改善的還有產品結構。