如意集團(tuán)購買狂潮的總價高達(dá)46億美元，其中包括戰(zhàn)略性質(zhì)的收購 – 比如法國時裝公司SMCP、澳大利亞最大的棉花農(nóng)場Cubbie Station、英威達(dá)(尼龍，氨綸，滌綸等業(yè)務(wù))，以及傳統(tǒng)品牌Bally和Aquascutum。鑒于此，該集團(tuán)試圖證明其發(fā)展重點不僅僅是收購優(yōu)異資產(chǎn)，而是專注于建立垂直整合的紡織和時裝業(yè)務(wù)。

 

針對這幾筆高調(diào)收購，如意集團(tuán)首席戰(zhàn)略官何卓賢先生向Jing Daily表示：“在短中期內(nèi)，如意集團(tuán)將專注于整合現(xiàn)有品牌，以求最大限度地發(fā)揮我們完全整合商業(yè)模式的協(xié)同效應(yīng)。我們只會考慮收購盈利能力強(qiáng)且具有高增長潛力的品牌。”此外，如意的海外投資符合中國政府支持收購、可以進(jìn)一步提高中國競爭優(yōu)勢的公司的整體策略，也符合當(dāng)局壓制對境外大型資產(chǎn)類型的投資。

 

即便如此，以上所述的投資并未阻止該集團(tuán)擴(kuò)大其在非洲的業(yè)務(wù)，以確保其棉花供應(yīng)鏈，如意在尼日利亞、埃及和馬里的投資已超過20億美元。通過這一計劃，如意集團(tuán)正試圖克服供應(yīng)風(fēng)險，例如美國對土庫曼斯坦和烏茲別克斯坦的棉花產(chǎn)品實施的棉花禁令。此外，他們最近與消費品供應(yīng)鏈巨頭馮氏集團(tuán)的戰(zhàn)略合作是如意集團(tuán)在新興非洲市場尋求增長機(jī)會的另一個例子。

 

憑借不斷擴(kuò)大的全球業(yè)務(wù)，如意集團(tuán)必須繼續(xù)提高效率并整合其所有內(nèi)部業(yè)務(wù)部門。“我們在亞洲的優(yōu)勢和足跡可以為我們提供強(qiáng)有力的支持，”何先生談到公司的品牌都擁有自己獨立的特色和名氣。例如，自2016年收購SMCP以來，“[SMCP]已擴(kuò)展到在中國二十多個城市開展100多家門店，而且在2018年中國的在線銷售額也增加了40%至50%。”該集團(tuán)利用其戰(zhàn)略優(yōu)勢，通過采用給與公司較大自主權(quán)的管理模式來實現(xiàn)市場發(fā)展勢頭。而想要增加在中國市場地位的外國公司則面臨著獨特的障礙(例如缺乏可靠的市場研究、所有權(quán)限制等等嚴(yán)格的規(guī)定)。與此同時如意集團(tuán)在熟悉的環(huán)境中茁壯成長，此外，該集團(tuán)對世界上增長最快的細(xì)分市場 – 中國消費者 – 的深入了解使其具有重要的競爭優(yōu)勢。

 

如意集團(tuán)了解自己的價值。“擁有30多個國際時尚品牌和超過5,800家店鋪，在81個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，如意集團(tuán)致力于保持其在中國紡織服裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，”何先生說。 “[如意集團(tuán)渴望]成為世界著名的輕奢侈品牌控股集團(tuán)。”也許這一愿望在當(dāng)今中國對輕奢品牌的需求不斷增加的情況下可能會實現(xiàn)。而在西方，輕奢品牌的市場份額不斷下滑，而中端品牌的成功是中國的悖論。這也證明高端國際品牌在接近亞洲市場時需要重新思考其戰(zhàn)略。

 

隨著債務(wù)纏身的中國千禧一代開始轉(zhuǎn)向高、中檔品牌，如意集團(tuán)看到了一個建立自己的時尚帝國的契機(jī)。如意集團(tuán)董事長邱亞夫最近宣布，他們將更多地關(guān)注中端及輕奢品牌，因為他們在經(jīng)濟(jì)條件不利的條件下仍有增長潛力。

 

通過專注于中國不斷增長的中產(chǎn)階級，如意集團(tuán)正在努力消除滿足富裕的千禧一代需求而帶來的一些風(fēng)險。人們普遍認(rèn)為，缺乏一致性會給高端奢侈品牌帶來越來越大的障礙，而如意集團(tuán)這樣的公司希望通過吸引“成熟”消費者的觀感來度過這個困難。但即使有如此多的成功、有針對性的努力和雄心勃勃的目標(biāo)，如意集團(tuán)仍在追逐LVMH的腳步。要挑戰(zhàn)LVMH，或許如意可以收購Dior，Hermès或Burberry等優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)品牌，或按目前的發(fā)展趨勢一直走下去。