大庫存非惟一真相！2012服裝業還有什么？

 

子孟：從破局的角度來講，服裝行業是差異化需求最強的一個領域，個性化是大家都能看到的關鍵訴求，但問題就是，服裝的個性化到底要怎么做？做到什么樣？ 一個很簡單的例子，目前的定制市場，一個普通消費者只可以定制T恤上的圖案和花紋，但是無法定制T恤的材質，款式和風格，而且從消費者的能力來講，也只有很少一部分消費者能夠設計出一件簡單可穿的T恤，所以定制市場的發展，一定不是簡單的C2B，而是要在這中間有一部分具有設計能力的專業C的存在，通過這部分具有專業設計能力的C，來連接上游消費者廣闊的長尾需求和下游制造工廠的定制能力。 作為品牌服裝，其實大可以轉型為提供專業定制能力的平臺，同時吸納眾多的中小設計團隊入駐，通過平臺吸納消費者需求，通過中小設計團隊提供設計方案，而后端由廠家提供定制和售后的一系列服務，建立起所謂的定制服裝生態鏈，這樣，關于文化和創意的困境就可以由設計團隊解決，庫存的問題同樣迎刃而解，與此同時，品牌快速的貼上個性和差異化的標簽，成功轉型為新的網絡品牌。 基因決定命運，又有哪一家服裝廠商具備這樣的遠見和組織規劃能力呢？

 

張近東：“以我的身份，無法和劉強東一樣擁有自己的微博”

 

吳小墨：張近東的心理代表很多傳統企業的共識（雖然大多跟蘇寧易購不是一個體量）：那些到目前為止跑得很快的對手遲早會遇到規模瓶頸，比如規模達到500 億到1000億時（目測淘品牌在6-10億），它們的后臺可能就會出現問題。但即使這樣，傳統企業不能等，時間很重要。

 

reign：蘇寧2012年確實經營慘淡，從本文來看，確實存在一些問題。

 1、經營方向：傳統零售做的本來就不好， 但還要涉及網購和地產，此兩塊都是競爭激烈，你死我活的領域，可以預想到后續的焦頭爛額。

 2、績效激勵：我們都知道，一個完善的大企業，內部都會有不同的業務方向，有成熟業務，也有新興產業，績效激勵不可能一成不變，如何讓連續十幾天外出開拓市場的業務和每天朝九晚五的門店人員績效區別開？

 3、內部競崗：蘇寧的重點在那里？銷售無非就是開著門店等潛在客戶上門發生業務往來，網購也是一樣（讓用戶點擊自己的網頁，產生流量）。蘇寧今天做的不好，要從自身找原因。如果采用內部競崗，把精英人員向蘇寧易購轉移，網購未必做不好，兩邊都抓，兩邊都做不好，正是蘇寧今日的寫照。 總之，蘇寧今日之結局，就好比餓昏的人進了美食街，什么都好吃，什么都想吃，但忘了自己有多大的胃。